L'arte di coltivare nuovi leader

Essere leader non è (solo) occupare una posizione di comando, ma un viaggio continuo di autoperfezionamento e di ispirazione per gli altri. Tradizionalmente, la figura del leader viene vista come il fulcro intorno al quale ruotano tutte le decisioni e gli sviluppi di un team o di una organizzazione. Tuttavia, l’approccio più moderno – quello collaborativo - suggerisce che una delle responsabilità fondamentali della leadership sia quella di creare nuovi leader.

Facile a parole, molto difficile nei fatti.

Chi infatti si trova di fronte alla necessità di sperimentare questo nuovo stile di leadership, manifesta il più delle volte una grande resistenza nel farlo. Come mai? Perchè incombe la minaccia rappresentata dalla possibile creazione di leader migliori di sé. Tale percezione di minaccia nasce principalmente da tre timori: l'erosione del controllo, la possibilità di essere superati o sostituiti, e la perdita d’identità. In un ambiente top-down, le decisioni fluiscono dall’alto verso il basso, e il controllo stretto sulle operazioni e le strategie è visto come cruciale per il mantenimento dell'ordine e l'efficienza. L'idea di sviluppare individui che potrebbero non solo mettere in discussione, ma modificare o migliorare queste direttive, può essere vista come un rischio per l'autorità stabilita del leader. C'è la paura che promuovere l'autonomia possa portare a una perdita di coesione, con leader emergenti che potrebbero spingere per cambiamenti radicali non allineati con la visione originale. Oltre a questo, vi è il timore più viscerale per un leader tradizionale che è quello di render se stesso obsoleto. Creare leader che possono superare le proprie capacità implica il rischio di essere superati nel proprio gioco. Questo è particolarmente problematico in ambienti competitivi, dove la performance individuale è spesso valutata in confronto diretto con quella degli altri. Il leader che ha facilitato l'ascesa di tali talenti potrebbe quindi trovarsi in una posizione vulnerabile, potenzialmente a rischio di perdere il proprio ruolo a favore di chi è stato mentore. Esiste, infine, anche una componente emotiva e psicologica significativa. In molti casi, la resistenza a decentralizzare il potere deriva da un profondo senso di identità e valore personale legato alla posizione di leader. Ammettere che altri potrebbero fare meglio può essere interpretato come una debolezza, minando la propria autostima e il rispetto per sé stessi all'interno dell'organizzazione.