Mirjana Calabrese- Intesa Sanpaolo: ascolto ed equilibrio nella gestione delle persone per la creazione di valore in finanza con il supporto consapevole della IA

EMF - Executive Master in Finance HR Series

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Per consentire a chi lavora nelle istituzioni finanziarie e nelle grandi aziende di essere parte di un progetto di crescita, la funzione di Risorse Umane deve agire tramite l’ascolto e l’equilibrio. L’ascolto deve identificare le aspettative degli stakeholder  e decifrare messaggi che a volte non sono chiaramente esplicitati. L'equilibrio è ciò che consente di rispondere alle aspettative in modo costruttivo. Questo uno dei messaggi principali dati da Mirjana Calabrese, Group Head of Remuneration Policies and Learning di Intesa Sanpaolo, che ha incontrato i partecipanti di EMF - Executive Master in Finance di SDABocconi, diretto da Andrea Beltratti, EMF Academic Director e Alessia Bezzecchi, EMF Program Director in occasione della EMF HR Series. Di seguito alcuni frammenti della testimonianza della dr.ssa Calabrese, riassunti per tema critico di management.

 

L’iter professionale. “Come tradizione, chiediamo una Tua presentazione che si soffermi maggiormente sugli aspetti di carattere personale e che ci possa consentire di conoscerti”. “Dopo la laurea in Giurisprudenza in Serbia sono entrata in una banca, con specializzazione corporate, di piccole dimensioni, che è stata poi acquisita dopo qualche anno da Banca Intesa. Dalla trasformazione promossa dal nuovo proprietario è nata quella che è oggi la prima banca serba. Dal 2006 al 2016 ho rivestito il ruolo di Responsabile di HR presso questa banca, grazie a scelte manageriali coraggiose del CEO che decise di scommettere su di me e altre persone giovani in una linea di ricambio manageriale. Dal 2016 lavoro in Intesa Sanpaolo, prima nel Corporate Investment Banking e ora con una responsabilità più ampia che comprende anche politiche di remunerazione e formazione”.

 

Il ruolo della corporate governance. “La corporate governance è un pilastro della gestione della banca, che deve interagire con una pluralità di stakeholder con obiettivi ed esigenze diverse tra di loro. Il management deve ascoltare tutti gli stakeholder, registrare le varie esigenze e procedere con equilibrio per riconciliare gli interessi. Da questo punto di vista e volendo tornare al tema principale dell’incontro, vale a dire le implicazioni dei vari punti per la gestione delle risorse umane, in generale si rileva mancanza di interesse per la corporate governance. Questa caratteristica è anche il risultato della mancanza di percorsi di insegnamento universitari che forniscano simultaneamente nozioni di finanza, di diritto, di organizzazione aziendale e di management”.

 

L’Intelligenza Artificiale e il lavoro di HR. “Si parla moltissimo di Intelligenza Artificiale ma non è facile trovare esempi specifici di applicazione. In che modo la tecnologia sta cambiando le competenze e il lavoro nelle grandi aziende?”. “L’AI promette un aumento degli utili per le banche, grazie sia all’aumento dei ricavi sia al contenimento dei costi legato all’efficientamento dei processi. Vorrei oggi concentrarmi su considerazioni relative all’utilizzo di queste nuove tecnologie nel campo della gestione delle persone partendo da due esempi. Il primo riguarda la gestione dei tantissimi CV che vengono ricevuti ogni anno dalle grandi aziende. L’AI può aiutarci a valorizzare questi CV, che rappresentano dati preziosi specialmente nel momento in cui un modello può aiutarci a identificare il miglior fit tra un/a candidato/a e la posizione di interesse dell’organizzazione. Magari l’azienda ha necessità di coprire diverse posizioni e la persona invia una richiesta per una posizione specifica che è però meno adatta, rispetto ad altre soluzioni lavorative, in relazione alle competenze. L’AI può consentirci di ottimizzare questo processo di matching. Un secondo esempio riguarda la programmazione dei piani di formazione, in un processo complessivo che parte dalla definizione dei “mestieri” specifici all’azienda e delle competenze necessarie per svolgerli al meglio, e prosegue con analisi anche previsive sui dati di mercato e l’identificazione dei mestieri del futuro”.  

 

Come introdurre l’Intelligenza Artificiale. “Quali sono le principali criticità legate all’introduzione dell’IA?“ “Si tratta di una evoluzione che deve essere gestita con grande attenzione. Nell’ambito di Intesa Sanpaolo poniamo attenzione particolare ai seguenti quattro aspetti: (1) l’explainability, vale a dire la capacità di ogni persona della banca di spiegare al cliente quali sono le scelte che vengono fatte con il supporto della tecnologia, (2) la fairness, vale a dire la coerenza con i principi etici, (3) la qualità dei dati anche per evitare i bias nascosti e (4) il mantenimento del fattore umano. Un elemento di particolare importanza è legato all’investimento in upskilling/ reskilling per consentire a tutte le persone di non essere minacciate dall’automazione e di non essere lasciate indietro. Le persone sono l’asset più importante di qualsiasi azienda e ci sono elementi che l’IA non potrà mai sostituire come la relazione con il cliente e la creazione di un rapporto di fiducia di lungo periodo, la rilevanza della propria storia professionale e il patrimonio di esperienze, la condivisione di valori”.

 

L’impatto dell’Intelligenza Artificiale sui posti di lavoro. “Come possiamo analizzare l’impatto dell’IA sui posti di lavoro e sulla qualità del lavoro?”. “Possiamo distinguere le mansioni in due grandi tipologie. Nella prima tipologia un’attività è facilmente scomponibile in vari pezzi con una logica procedurale-ingegneristica, con un intervento molto limitato di creatività e valutazione umana. Le mansioni che ricadono in questa tipologia saranno le prime a scomparire per essere svolte in modo automatico e completo dalle macchine. Nella seconda tipologia le persone usano dati e macchine per aumentare la loro produttività ma nel contesto di mansioni che richiedono forti dosi di giudizio umano, creatività, necessità di prendere decisioni. Proprio questo mi induce a essere molto ottimista sulla figura del manager, che verrà potenziata e non indebolita dall’IA. Il manager da sempre deve affrontare i problemi e accompagnare le persone nel reinventare costantemente il modo di lavorare. Le skill dei manager non cambiano: sono necessari spirito di innovazione e accettazione del fallimento, leadership tangibile che viene mostrata e percepita nelle azioni quotidiane, capacità di dare feedback alle persone del team per comprendere tutti insieme come fare le cose in modo diverso dal passato.

 

I consigli per i partecipanti di Executive Master in Finance.  “Quali i principali consigli per i partecipanti di Executive Master in Finance?”. “In primo luogo, approfittare appieno delle opportunità associate alla frequenza di un Executive Master in Finance così prestigioso, animato da docenti accademici e professionisti di alto livello che possono portare conoscenze metodologiche e soluzioni manageriali rilevanti. In secondo luogo, insistere sul continuo confronto di opinioni e visioni anche con i propri compagni nella logica del networking. In terzo luogo, ricordare la rilevanza di persone di esperienza che possono fungere da mentor con cui lavorare e da cui imparare. Nella vita professionale gli incontri veramente significativi non sono molti ed è importante mantenere i contatti con le persone che possono davvero insegnare qualcosa. Infine, anche data la scarsità di tempo e la pluralità di impegni, selezionare quando possibile i progetti su cui ci si vuole davvero impegnare in modo da non lasciare spazio alle cose meno interessanti”.  I messaggi di Mirjana Calabrese arrivano dritti nelle menti dei partecipanti del Master, che al termine dell’incontro la intrattengono per oltre un’ora su temi come la rilevanza dei fattori ESG nella politica delle remunerazioni, il significato e la produttività dello smart working, il work-life balance, gli assessment a la presenza di percorsi di coaching e leadership acceleration all’interno di Intesa Sanpaolo, la mappatura delle competenze di mercato e la logica del “pay for skill”, la valorizzazione degli aspetti tecnici e non solo manageriali.

 

SDA Bocconi School of Management

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