Il personale degli Enti Locali non è solo una voce di spesa, ma una leva strategica (Parte 2)

Come promesso, ecco il ‘sequel’ del post di settimana scorsa sullo sblocco del turnover. Questo post è stato scritto con Gianmario Cinelli, ricercatore Cergas, che insieme a Francesco Longo ha collaborato col Formez nell’ambito di RiformAttiva alla messa a punto e sperimentazione di un modello di programmazione del fabbisogno delle risorse umane orientato alla gestione strategica delle risorse umane. Gianmario è  inoltre autore, insieme ad altri colleghi tra cui Giovanni Fattore, di una influente ricerca sul Talent Management nella PA.

Le assunzioni riprendono, spesso limitandosi a “sostituzioni uno a uno”. Si bandiscono gli stessi profili di dieci anni fa e si tende a innovare poco anche nelle prove. In altri termini, l’inerzia della nostra macchina pubblica sta trasformando un’opportunità in un prossimo rimpianto.

Stiamo trasformando un’opportunità per il futuro in un futuro rimpianto?

“Non ci sono le coperture”. “La burocrazia lo impedisce”. “Manca la volontà politica”. Sono queste le risposte che ci sentiamo dire per spiegare l’impossibilità di portare innovazione nel settore pubblico. Non è questo il caso del rinnovamento del patrimonio di competenze della pubblica amministrazione. Infatti, grazie allo sblocco del turnover nei prossimi tre anni sono previste circa 500 mila assunzioni nella PA. Inoltre, le recenti innovazioni legislative, abbandonando il concetto di dotazione organica in favore dei “piani triennali dei fabbisogni di personale”, forniscono alle amministrazioni gli spazi di autonomia necessari per rinnovare il proprio portafoglio di competenze. Infine, a differenza di quanto accade per molti temi, il rinnovamento degli organici è priorità condivisa dalle diverse parti politiche: le ultime tre Ministre della Funzione Pubblica, Marianna Madia, Giulia Buongiorno e Fabiana Dadone, che appartengono ai tre maggiori partiti italiani, hanno con forza sostenuto l’importanza di riaprire i concorsi.

Insomma, sembrano esserci tutte le condizioni per cambiare il volto (e i volti) della PA. Eppure non stiamo assistendo a grandi passi in avanti: annunci simili di ministri diversi si ripetono a cadenza semestrale, mentre, a ritmi lenti, le assunzioni riprendono, spesso limitandosi a “sostituzioni uno a uno”- Ad esempio, per un funzionario di categoria D del settore dei trasporti che va, ne viene assunto un altro con le stesse caratteristiche.  Sebbene con qualche rilevante eccezione, si bandiscono gli stessi profili di dieci anni fa e si tende a innovare poco anche nelle prove. In altri termini, l’inerzia della nostra macchina pubblica sta trasformando un’opportunità in un prossimo rimpianto.

Qual è il problema, allora?

Serve una strategia di lungo termine e capacità manageriali

Il motivo per cui si fatica a fare dei concorsi uno strumento di rinnovamento è che non sono curati i processi gestionali e operativi. Infatti, la vera sfida dei “piani triennali dei fabbisogni” lanciata dal decreto legislativo 75/2017, sta nel capire come creare un legame fra la strategia – quali saranno i servizi chiave di domani – con gli assetti organizzativi, ovvero la combinazione di struttura, sistemi operativi e competenze. Per farlo, è necessario innescare un processo – non scrivere un documento – attraverso cui ogni amministrazione pubblica elabori al suo interno una visione condivisa sulla propria missione per il futuro. Per farlo, è necessario smetterla di ragionare in termini di profili professionali – “contabile”, “ingegnere” – per concentrarsi invece sui profili di competenze tecniche – “valutazioni di impatto” “progettazione comunitaria” – ma anche di comportamento organizzativo, come “team-working”, “comunicazione e persuasione”. Per farlo, è necessario sviluppare strumenti operativi, che permettano di tradurre l’analisi del bisogno in programmazione e la programmazione in processi di selezione innovativi. Solo in questo modo si potrà resistere alla tentazione delle sostituzioni uno a uno, che implicitamente assumono che le amministrazioni dovranno fare domani le stesse cose che facevano ieri, senza adattarsi ai bisogni dei cittadini e ai cambiamenti dei modelli di servizi dettati, a esempio, dall’innovazione tecnologica.

Un’amministrazione per volta, grazie al lavoro manageriale

Ognuna di queste azioni può essere intrapresa soltanto amministrazione-per-amministrazione e non diretta dal centro. E richiede competenze gestionali e operative di direttori di ufficio, segretari comunali o “semplici” funzionari. E quindi a loro che spetta il compito di cogliere appieno le possibilità aperte dai piani triennali dei fabbisogni, avendo il coraggio di immaginare una PA che ancora non c’è, e la forza e la pazienza di curare gli aspetti gestionali e operativi indispensabili per una programmazione e selezione efficace dei dipendenti pubblici. Potremmo dire che non farlo è un crimine contro il futuro. Preferiamo invece dire che farlo può essere un’entusiasmante esperienza professionale che permetterà ai public manager che sceglieranno questa strada di farsi creatori del domani.