Nel corso del modulo EMMAP dedicato alla Gestione Strategica delle Persone nella PA abbiamo invitato come ospite Nunzio Ricevuto, Direttore del Personale di Banca d'Italia: un'occasione per analizzare le pratiche HR di una grande istituzione, per trarne spunto di riflessione e ispirazione.
“Il problema è che la PA è poco attrattiva” si sente dire di questi tempi, quando si scopre che ai concorsi si presentano meno candidati di prima e non sempre quelli più indicati per ricoprire il ruolo. O quando i neolaureati spiegano che sono attratti dall’idea di servire una causa pubblica, ma nella PA non ci vanno, perché spaventati di finire risucchiati in contesti professionali poco stimolanti e con incerte prospettive di sviluppo. Eppure, ci sono alcune prestigiose istituzioni che restano ancora molto attrattive per giovani profili molto qualificati. Tra queste, le organizzazioni internazionali o a vocazione internazionale, come le agenzie della galassia ONUsiana, la Commissione Europea, la carriera diplomatica: realtà popolate da piccole élite di funzionari, in genere piuttosto impermeabili da e all’esterno (con alcune notevoli eccezioni). C’è un posto, però, che si è ormai da tempo confermato come uno dei più rinomati bacini di reclutamento di classe dirigente per cariche di prestigio presso altre istituzioni del Paese e non solo: Banca d’Italia.
In Banca d’Italia lavorano 6.624 persone, un po’ meno degli addetti del Ministero di Economia e Finanze (che oggi non arriva a 9.000), con cui condivide molte cose, oltre alla vocazione economica della sua missione. Tra queste, la cura dimagrante draconiana degli ultimi anni, a base di riduzione e accorpamento delle sedi periferiche e di contrazione del turnover (in vent’anni Banca d’Italia ha ridotto di circa un quarto la sua dotazione di personale come i vicini di Via XX Settembre, senza però rinunciare a nuove immissioni). In Banca si fanno mestieri diversi, in coerenza con le eterogenee funzioni assegnate all’istituzione, dall’economista di grido del Centro Studi all’operaio della fabbrica di banconote. Pertanto, anche i profili di competenze sono i più disparati. Ma, in media, si tratta di personale molto più qualificato dei cugini della PA: il 65% dei dipendenti è laureato, a fronte di una media che non arriva al 30% nel comparto ministeri (in ambito pubblico, solo gli enti di ricerca hanno percentuali di laureati superiori al 50%). Un’organizzazione come questa, veramente human capital intensive (e non labour-intensive), riesce ad assicurare un buon dinamismo interno senza iperframmentare la struttura solo separando la carriera retributiva e professionale da quella direzionale, principio radicato nella recente riforma ispirata al modello dual ladder career. Inoltre, in Banca non si cresce solo all’interno, ma anche all’esterno: il 4%, infatti, è temporaneamente distaccato presso istituzioni internazionali (tra cui la Banca Centrale Europea in testa) e nazionali, in genere verso enti o posizioni a vocazione economica (Ministero dell’Economia e Finanze in primis, ma non solo). Al termine dell’esperienza si rientra in Banca arricchiti da nuove competenze e reti professionali, che consolidano quelle istituzionali.
Un’organizzazione come questa, veramente human capital intensive (e non labour-intensive), riesce ad assicurare un buon dinamismo interno senza iperframmentare la struttura solo separando la carriera retributiva e professionale da quella direzionale, principio radicato nella recente riforma ispirata al modello dual ladder career.
Possiamo dire che Banca d’Italia è diventata nel tempo una sorta di vivaio di un pezzo importante della classe dirigente del Paese: merito delle politiche di gestione delle persone? Lo chiediamo a Nunzio Ricevuto, Direttore del Personale di Banca d’Italia, ospite di EMMAP nell’ambito del modulo dedicato alla Gestione strategica delle persone nella PA.
“Occorre saper integrare tradizione e innovazione” è la chiave della risposta. La tradizione che si basa sulla reputazione di un’istituzione che seleziona con trasparenza e rigore i migliori talenti, cui offre non solo stabilità di impiego e adeguata retribuzione, ma anche la possibilità di contribuire tramite il proprio lavoro alle politiche economiche del paese, all’interno delle diverse missioni di Banca. L’innovazione è l’ingrediente che serve per diventare un datore di lavoro competitivo per quanto riguarda le opportunità di sviluppo, a partire dagli investimenti in formazione (di ogni tipo, specialistica o trasversale, tecnica o manageriale) e nelle carriere: un tempo ancorate ad anzianità e verifica formalistica delle conoscenze, oggi basate sull’assessment delle competenze trasversali e sul riconoscimento della qualità del contributo offerto; prima solo centrata sulla crescita in termini gerarchici, oggi anche sulla crescita professionale. Inoltre, gli investimenti fatti nel tempo su benessere organizzativo, politiche di conciliazione, parità di genere e smart working hanno contribuito a rinnovare l’immagine austera e un po’ retrò del funzionario-tipo di Palazzo Koch.
Quanto conta essere fuori dal perimetro del pubblico impiego, per apportare queste innovazioni? “In realtà condividiamo molti dei vincoli tipici, a partire dal concorso. Ma certo, la maggiore autonomia ci ha permesso nel tempo una maggiore flessibilità” risponde Ricevuto. Che aggiunge, infine, un principio cardine che ha chiamato “la contendibilità dei talenti”: il sistema del job posting è una sorta di mercato interno delle competenze, che consente di contemperare le aspirazioni dei singoli con le esigenze organizzative. Ma la contendibilità dei talenti non è solo interna: è anche esterna. “Quando sei una grande istituzione come la nostra – dice Ricevuto – i talenti bisogna trattenerli fino ad un certo punto: se per loro si aprono opportunità interessanti altrove, se sono posizioni interessanti e qualificate, è un’opportunità anche per Banca d’Italia”. Più che trattenere, quindi, occorre regolare questi distaccamenti, mentre si trovano soluzioni qualificate per fronteggiare le uscite. Con la consapevolezza di chi sa che anche questo è essere istituzione a servizio del Paese.
carriere: un tempo ancorate ad anzianità e verifica formalistica delle conoscenze, oggi basate sull’assessment delle competenze trasversali e sul riconoscimento della qualità del contributo offerto; prima solo centrata sulla crescita in termini gerarchici, oggi anche sulla crescita professionale.
