Se i leader non usano l’AI per pensare meglio, finiranno per pensare meno
Come mi vesto? Che film guardo stasera? Rimango a casa o vado al parco? E cosa metto nel panino? Katie, conosciuta sui social come “Upgrading Katie” e recentemente raccontata dal Corriere della Sera , ha scelto di affidare all’intelligenza artificiale anche decisioni quotidiane come queste. Da mesi chiede all’AI cosa fare e ne segue le indicazioni, dalle scelte più significative a quelle apparentemente banali.
È un caso estremo, ma rende evidente un rischio molto meno estremo. Anche al lavoro possiamo chiedere all’AI quale strategia negoziale adottare, come dare un feedback a un collega, quale candidato scegliere, o quale offerta fare a un cliente. E più le risposte diventano rapide e convincenti, più aumenta la tentazione di delegare il giudizio stesso
Abbiamo osservato questo rischio in un esperimento con circa 1.000 professionisti provenienti da diversi settori, ai quali abbiamo chiesto di rispondere individualmente ad alcune domande di educazione finanziaria di base. In una seconda fase li abbiamo divisi casualmente in due gruppi e proposto nuove domande analoghe. Il primo ha continuato a rispondere autonomamente. Il secondo ha ricevuto anche un suggerimento apparentemente proveniente da un sistema di AI.
C’era però un dettaglio che i partecipanti non conoscevano: i suggerimenti erano volutamente sbagliati.
Il risultato è stato curioso. Chi aveva a disposizione il suggerimento dell’AI ha, in media, peggiorato la propria performance rispetto alla fase iniziale. Che l’AI possa sbagliare ci è ormai noto, ma qui persone che disponevano delle conoscenze per arrivare autonomamente alla risposta corretta hanno modificato il proprio giudizio in presenza di un suggerimento sbagliato.
Oltre a chiederci quanto siano affidabili i sistemi di AI, dovremmo allora porci una seconda domanda: cosa succede alla nostra capacità di giudizio quando una macchina ci offre immediatamente una risposta?
La soluzione non è ignorare o proibire l’AI. È assegnarle un ruolo diverso: farla diventare uno sparring partner. Lo sparring partner è qualcuno con cui ci alleniamo per mettere alla prova le nostre capacità, affinare la tecnica e migliorare attraverso il confronto. Parte da ciò che sappiamo fare, mette in discussione le nostre ipotesi, accelera l’apprendimento e richiede coinvolgimento attivo. Soprattutto, lascia alle persone la responsabilità della decisione. La differenza sta nel modo in cui progettiamo l’interazione tra il suo contributo e il nostro giudizio. Se ben progettata, questa interazione può rafforzare la capacità delle persone di valutare alternative, mettere in discussione le proprie ipotesi e prendere decisioni migliori.
Invece di chiedere subito all’AI “qual è la soluzione migliore?”, possiamo prima formulare la nostra posizione e poi chiederle di attaccarla: qual è l’assunzione più fragile? Qual è il miglior argomento contrario? Quale stakeholder stiamo trascurando? In quale scenario la nostra decisione potrebbe fallire? Così, arriviamo a una diversa distribuzione della responsabilità: prima penso, poi chiedo all’AI di sfidare ciò che penso.
E uno sparring partner deve essere sfidato a sua volta. Dopo aver ricevuto la risposta dell’AI dobbiamo stabilire quale critica evidenzi davvero una debolezza, cosa siamo disposti a modificare e quale suggerimento decidiamo di respingere e perché. Il valore della collaborazione sta nella qualità del ragionamento che il confronto con l’AI riesce a generare.
I leader hanno una responsabilità importante. Non basta mettere nuovi strumenti nelle mani delle persone. Bisogna progettare il modo in cui l’AI entra nei processi di pensiero e decisione dei team.
È la logica che stiamo sperimentando nelle nostre aule executive di Leadership e Negoziazione attraverso un format che abbiamo chiamato AI Sparring Partner Challenge. Integrando l’AI nella Nominal Group Technique, una metodologia che alterna riflessione individuale e confronto strutturato nel gruppo, chiediamo alle persone di formulare prima autonomamente idee e prospettive. Solo successivamente l’AI entra per ampliare le alternative e mettere in discussione ciò che è emerso. Infine, il team mette alla prova le proposte della macchina, decidendo cosa tenere, modificare o respingere. L’AI sfida il team, e il team sfida l’AI. La decisione rimane nelle mani delle persone.
Upgrading Katie porta all’estremo una possibile relazione con l’AI: la macchina suggerisce, la persona esegue. Lo sparring partner ne propone una diversa: la persona pensa, la macchina sfida, la persona pensa di nuovo e, in ultimo, prende la decisione. Utilizzare l’AI per liberarci dalla fatica di pensare finirà per peggiorare le nostre performance. Rendiamola un interlocutore capace di spingerci a pensare meglio.
I temi di questo articolo sono affrontati nei programmi di formazione:
Leadership. Guidare e far crescere i propri collaboratori nei nuovi contesti lavorativi.
Thought Leadership. Enhancing leadership impact for navigating dynamic and continuously evolving global environments (in inglese).
