Perché le supply chain sono passate dall’efficienza alla resilienza

A partire dagli anni ’70 le economie mondiali hanno avviato un processo di progressiva integrazione che ha condotto alla globalizzazione degli scambi. Sono aumentati i consumi, inizialmente in USA, Europa e Giappone e in seguito in Cina, India, Brasile e negli altri paesi emergenti. A fronte di una domanda crescente, i flussi di beni tra paesi e continenti hanno segnato una crescita favorita dalla riduzione dei dazi doganali, dall’intensificarsi di accordi internazionali per la liberalizzazione degli scambi e da una relativa stabilità del contesto geo-politico. Le imprese hanno rapidamente compreso che la concorrenza si stava spostando da un antagonismo tra aziende ad uno tra filiere; per competere era necessario partecipare a supply chain competitive, composte da fornitori, realtà manifatturiere, grossisti, distributori e reti commerciali ubicati nelle geografie di interesse.

Ciò ha condotto, anche nel nostro Paese, alla costruzione di catene di fornitura orientate alla specializzazione settoriale, al perseguimento dell’efficienza e del contenimento di costi e prezzi. Per decenni scelte di offshoring o di delocalizzazione all’estero degli assetti industriali, integrazione con pochi fornitori localizzati in regioni che garantissero costi contenuti – in particolare del lavoro -, prassi manageriali orientate al lean management, alla minimizzazione delle scorte, all’ottimizzazione e saturazione delle capacità produttive hanno rappresentato il riferimento per le politiche di ogni azienda esposta ad una competizione sempre più accesa. Le funzioni logistiche, sino ad allora considerate periferiche rispetto alla centralità del business, hanno assunto un peso crescente, diventando una componente essenziale delle più estese supply chain aziendali. Basti pensare che la nostra filiera logistica è stimata terza per fatturato in Europa dopo quelle di Germania e Francia, vale circa il 9% del PIL e muove via terra 1.200 milioni di tonnellate di merci l’anno

Tuttavia, negli ultimi 5-6 anni lo scenario geopolitico e macro-economico è repentinamente cambiato. Si sono susseguiti eventi di natura differente ma accomunati dall’impatto sull’economia mondiale: prima l’improvvisa diffusione della pandemia Covid-19 che ha generato una crisi sanitaria senza precedenti e la parziale chiusura delle attività industriali, con conseguenze in molti settori, primo tra tutti quello della componentistica elettronica; poi il drammatico conflitto russo-ucraino con l’impennata del costo del petrolio e le difficoltà di approvvigionamento di molte materie come grano, mais, azoto e potassio impiegati nei fertilizzanti; quindi l’escalation dei dazi innescata dall’Amministrazione statunitense che si stima si sia tradotta tra il 2024 e il 2025 in un aumento dal 1,9% al 4,7% dell’aliquota media delle tariffe doganali per il manifatturiero (WTO, 2026), incidendo in particolare in alcuni settori come automotive, trasporti, macchinari, metalli, tessile e abbigliamento; più recentemente, il conflitto nel Medio Oriente, con il conseguente stallo dello stretto di Hormuz, tutt’ora irrisolto al pari di quello nell’Est Europa.

Tali crisi si sono tradotte in un aumento dei prezzi delle materie prime coinvolte, proiettando un quadro di incertezza che manifesta effetti diversi nel breve e, qualora perdurino, nel medio-lungo periodo. Nell’immediato, lo squilibrio tra domanda e offerta genera un’impennata nei prezzi, riverberandosi sull’inflazione, sui consumi privati e sugli investimenti pubblici, con un conseguente rallentamento della crescita del PIL. Nel medio-lungo, preoccupa l’effetto contagio per cui l’aumento nel costo dell’energia, delle materie prime e dei componenti e il perdurare della loro indisponibilità si trasferiscono sui prodotti e servizi, impattando progressivamente su tutti i settori dell’economia di un paese. Il nostro, in particolare, è un paese trasformatore, che ha costruito il proprio sistema industriale sulla specializzazione settoriale – macchinari, tessile e abbigliamento, alimentari, farmaceutica - e sulla produzione di beni intermedi, quali la componentistica meccanica ed elettrica, quella per l’automotive, i prodotti della chimica, materie plastiche, carta. Ciò, unito ad una elevata dipendenza energetica dall’estero – con importazioni nette attorno al 76% rispetto ad una media europea del 57% - e un mix fortemente sbilanciato sul gas, espone la produzione industriale del Paese a tensioni amplificate rispetto a quelle delle realtà con cui siamo soliti confrontarci.

A fronte di uno scenario di incertezza sia sotto il profilo della profondità di tali crisi, sia sotto quello della loro durata, al fine di contrastarne gli effetti, le aziende hanno avviato profondi mutamenti nelle modalità di disegno e gestione delle proprie supply chain, attuando scelte improntate ad obiettivi di resilienza, agilità e trasparenza, ridondanza e sostenibilità.

Tra le prime si segnala la riprogettazione delle architetture logistiche secondo logiche Local-for-Local, distinte per aree geografiche (Europa, Americhe e Asia), all’interno delle quali si ricercano fornitori alternativi e si progettano sistemi di approvvigionamento e distribuzione indipendenti, in modo da svincolare le supply chain di un’area dai vincoli che possono emergere in un’altra. La trasparenza e l’agilità sono perseguite attraverso investimenti nella digitalizzazione dei flussi informativi e l’impiego dell’intelligenza artificiale per sviluppare sistemi di pianificazione multi-scenario, modelli predittivi sulle dinamiche di consumo, simulazioni per l’ottimizzazione delle tratte di trasporto e di gestione scorte, sistemi di rilevazione e reporting che consentano di aumentare la visibilità sulle dinamiche dei mercati e quindi garantire prontezza nella riconfigurazione delle proprie supply chain. La ridondanza è perseguita attraverso la diversificazione dei fornitori, l’accumulo di scorte strategiche, la scelta di mantenere sovraccapacità produttiva finalizzata a supplire in caso di eventuali fermi di impianti gemelli. La sostenibilità passa invece attraverso la ricerca di fonti energetiche rinnovabili e la decarbonizzazione dei processi industriali, la trasformazione degli impianti per ottimizzarne i consumi, l’impiego di mezzi di trasporto elettrici o riconvertiti all’uso di biocarburanti vegetali o bio-LNG (SOSC – SDA Bocconi, 2026).

Tali interventi necessitano di forte coordinamento interno e di una governance aziendale che sappia leggere con visione l’evoluzione del contesto, consideri il crisis management come una componente fisiologica delle attività di business e abbia la capacità di riconfigurare le proprie supply chain quale scelta strategica discriminante tra potenziale successo e fallimento certo.

Si può leggere questo articolo anche su Repubblica Affari&Finanza nell’ambito dell’iniziativa congiunta Idee per la Crescita . Oltre ad Alberto Grando , hanno partecipato all’evento dedicato alle supply chain Alessandro Manzo, Partner, KPMG, e Luca Galantina, Global Head of Value Chain, Pirelli. Per tutti gli altri articoli e i video dell’evento, clicca qui.