Decidere nell’incertezza: la pianificazione come atto di responsabilità per le aziende

In natura le prede si salvano se vedono il pericolo prima, riconoscono i segnali, distinguono un rumore qualunque da quello che annuncia un attacco. È una questione di “escapology ” : l’arte di sfuggire al rischio attraverso l’anticipazione.

Per le aziende vale esattamente lo stesso principio. Le organizzazioni che sopravvivono e prosperano in contesti instabili non sono quelle che reagiscono più rapidamente quando la crisi esplode. Sono quelle che hanno visto arrivare il pericolo e si sono preparate prima. La differenza sta nella capacità di anticipare . 

La pianificazione è una delle cinque attività manageriali chiave descritte da Henri Fayol , ma risulta estremamente difficile da mettere in pratica per almeno due ordini di motivazioni. Il primo riguarda il declino della qualità delle pratiche di pianificazione, con i piani finanziari e i budget che hanno progressivamente sostituito l’analisi strategica parallelamente all’aumento dell’imprevedibilità del contesto di business. Negli ultimi anni abbiamo visto aziende solide messe in ginocchio non tanto da crisi imprevedibili, quanto dalla mancanza di preparazione. Cambiamenti socioculturali, pandemie, shock nelle supply chain, crisi energetiche, cambiamenti normativi e rivoluzioni tecnologiche potevano sembrare “cigni neri” o eventi inaspettati. In realtà, nel suo libro Ubiquity , Mark Buchanan sostiene che molti sistemi complessi tendono spontaneamente a evolvere verso stati critici: situazioni che appaiono stabili, come un mucchio di sabbia, possono crollare improvvisamente a causa dell’aggiunta di un ultimo granello. Un’attenta osservazione dei contesti esterni comporterebbe una migliore preparazione da parte delle aziende: gli eventi degli ultimi anni avrebbero potuto essere considerati rischi rispetto ai quali prepararsi per tempo. Il paradosso è che questi rischi sono spesso discussi nelle aziende, anche informalmente, ma raramente integrati ex ante nei processi decisionali strategici.

Il secondo ordine di motivazioni deriva dalla nostra razionalità limitata: i bias cognitivi e quelli psicologici che necessariamente limitano la capacità di visione e il pensiero orientato al futuro rendono complesso, per manager e imprenditori, essere efficaci nell’arte della pianificazione.

Come si governa allora tutta questa complessità? Diventa assolutamente necessario adottare metodologie in grado di accettare l’incertezza invece di negarla, rendendola fonte di vantaggio competitivo; considerare più futuri possibili invece di uno solo, in modo da sviluppare action plan dettagliati in anticipo; utilizzare i dati a disposizione oggi per prendere decisioni che restino valide nel medio-lungo termine.

Lo scenario planning che trova le sue radici culturali in Herman Kahn , e nella sua opera fondamentale Thinking About the Unthinkable , pubblicata all’inizio degli anni Sessanta, è la metodologia che sa integrare questi diversi aspetti. In altre parole, lo scenario planning permette ai decisori di identificare i trend e le incertezze critiche che plasmeranno il contesto competitivo. L’analisi va oltre la statistica: si esplorano combinazioni e legami di causalità tra fattori economici, tecnologici, sociali e politici. L’ampiezza e la profondità dell’analisi dei trend permettono di descrivere i futuri possibili e alternativi dei settori e di testare strategie, modelli di business e decisioni di investimento, cogliendo i segnali deboli che andranno verso un futuro piuttosto che un altro. Così si possono definire strategie più robuste in organizzazioni che risulteranno automaticamente più resilienti e identificare eventuali deficit di risorse e competenze: se il futuro sarà come ce lo immaginiamo, quali competenze nuove dobbiamo imparare?

Questo articolo si basa su oltre quindici anni di esperienza nell’insegnamento dello scenario planning e del pensiero strategico presso SDA Bocconi School of Management e Università Bocconi. Tra questi corsi spicca la “Changing Scenarios Week” per gli studenti del Full-Time MBA . Durante questo corso, premiato con il Bocconi Teaching Award nel 2026, si avvicendano momenti dedicati alla metodologia di Scenario Planning, all’applicazione della stessa da parte degli studenti, agli interventi di relatori che descrivono trend esterni in atto. Si va dalla macroeconomia, all’innovazione, alla sostenibilità.

Durante i nostri corsi, ci piace porre ai partecipanti una domanda su come vedono il futuro dei loro settori, lungo un continuum che va da un futuro chiaramente prevedibile a una piena ambiguità. Le risposte più frequenti vanno da “il futuro del nostro settore può collocarsi entro una gamma di possibili esiti, ma è impossibile descriverlo” (un settore che si muove in una pluralità di direzioni difficili da definire anche solo qualitativamente) a “piena ambiguità” (il futuro del settore è completamente incerto). In un contesto così volatile, la capacità “visionaria” è diventata un prerequisito sia per il successo sia per la sopravvivenza: in ogni settore vi sono troppi esempi di imprese che “non l’hanno visto arrivare”, e la capacità di dotarsi di un “radar” per la scansione dell’ambiente non può essere data per scontata. Il concetto di radar viene ripreso anche in un recente studio di McKinsey Institute : solo pochissime aziende, per esempio, hanno visibilità sui trend che influenzano i loro fornitori di terzo livello (“tier 3”).

Chi oggi investe in strumenti e metodologie come lo scenario planning non sta cercando certezze impossibili, ma sta costruendo la capacità di scegliere meglio. In altre parole, la visione del futuro produce “il mirroring effect” sulle azioni di oggi: ciò che si pensa del futuro definisce in larga misura le decisioni che si prendono nel presente.

Pianificare bene è un atto di leadership responsabile per tutte le aziende, verso gli stakeholder coinvolti e le generazioni che verranno. Il coraggio di immaginare gli eventi e gli stati futuri è il prerequisito necessario per liberare la capacità di influenzare quel futuro per i singoli, le organizzazioni, la società e il pianeta.

Scriveva John Keats : “Intendo per “ negative capability ” quella condizione in cui un uomo è capace di stare nell’incertezza, nei misteri e nei dubbi, senza un’irritata ricerca di fatti e ragioni”. Per dare il via a quella ricerca di fatti e ragioni occorre partire ora, con metodo, guardando al futuro.