Non prevedere il futuro, ma costruirlo: il metodo SDA Bocconi per i settori in trasformazione

L’innovazione metodologica, più ancora delle conclusioni raggiunte, è l’elemento distintivo del progetto realizzato da SDA Bocconi School of Management insieme a Confagricoltura tra il 7 e il 9 maggio, quando venti docenti hanno accompagnato un centinaio di rappresentanti regionali e provinciali dell’associazione nella definizione del Piano strategico di Confagricoltura e del relativo Manifesto per l'agricoltura italiana al 2050.

Non si è trattato soltanto di un esercizio di scenario planning, ma della sperimentazione di un modello di lavoro interdisciplinare progettato per essere replicabile in altri settori e contesti organizzativi.

Se l’azione, inoltre, si è sviluppata in un’intensa tre giorni, i lavori preparatori hanno assorbito l’Invernizzi AGRI Lab e gli altri docenti per diversi mesi.

Come affiancare gli insider

Tradizionalmente, gli esercizi di costruzione degli scenari vengono affidati a specialisti profondamente immersi nel settore oggetto di analisi. È un approccio che garantisce competenza verticale, ma che rischia anche di produrre visioni autoreferenziali: chi conosce molto bene un ambito tende infatti a interpretarne il futuro attraverso categorie già consolidate.

Il metodo sviluppato dall’Invernizzi AGRI Lab di SDA Bocconi ribalta questa logica. Invece di concentrare il lavoro esclusivamente su esperti di agricoltura, il progetto ha coinvolto venti tra docenti e ricercatori provenienti da aree disciplinari differenti, chiamati a leggere il settore attraverso prospettive complementari: innovazione, finanza, organizzazione, strategia, infrastrutture, sostenibilità, tecnologia, capitale umano, governance e comunicazione.

L’idea di fondo è che il futuro di un settore non si costruisce osservando soltanto il settore stesso, ma comprendendo le interdipendenze che lo collegano ad altri sistemi economici, tecnologici e sociali. In questo senso, la multidisciplinarità è la condizione necessaria per produrre scenari realmente trasformativi.

Il processo di co-creazione

L’elemento più innovativo riguarda la capacità organizzativa richiesta per orchestrare il processo. SDA Bocconi ha infatti costruito un framework comune che ha permesso a nove tavoli di lavoro differenti di operare simultaneamente seguendo la stessa metodologia.

Per mesi il team dell’AGRI Lab ha raccolto dati, costruito briefing, analizzato centinaia di fonti e predisposto guide operative per i docenti coinvolti. Ogni tavolo era coordinato da un docente e un ricercatore SDA Bocconi, ma tutti lavoravano all’interno di un disegno metodologico condiviso.

Il risultato è stato un esercizio collettivo che ha coinvolto oltre cento partecipanti tra rappresentanti territoriali, dirigenti e presidenti locali di Confagricoltura. Ma il dato quantitativo è quasi secondario rispetto alla qualità della dinamica: trasformare un gruppo così ampio in un sistema capace di produrre contenuti strategici coerenti in appena due giorni richiede infatti una struttura metodologica estremamente solida.

È qui che emerge uno degli aspetti più interessanti del progetto: la combinazione tra facilitazione, ricerca e produzione strategica “live” per la realizzazione di un processo di co-creazione guidata, in cui teoria e conoscenza pratica si alimentano reciprocamente.

Dalla previsione alla modellazione del futuro

Anche sul piano concettuale, il metodo si discosta dagli approcci più tradizionali di foresight. L’obiettivo non era prevedere il futuro dell’agricoltura, ma modellarlo.

La distinzione è sostanziale. I processi previsionali tendono infatti a interrogarsi su ciò che potrebbe accadere. Il framework adottato da SDA Bocconi parte invece da una domanda diversa: quali condizioni devono essere create oggi per rendere possibile il futuro desiderato?

Il lavoro si è sviluppato su tre livelli progressivi:

• definizione di una visione futura condivisa;
• identificazione delle precondizioni necessarie per realizzarla;
• individuazione delle trasformazioni organizzative e istituzionali necessarie per creare tali precondizioni.

Questo approccio sposta il focus dalla semplice descrizione degli scenari all’attivazione delle leve concrete di cambiamento. Se, ad esempio, si ritiene che il futuro dell’agricoltura passi attraverso robotica e intelligenza artificiale, il problema non è soltanto immaginare aziende agricole automatizzate, ma capire quali competenze manageriali, infrastrutture, regole e modelli organizzativi siano necessari per renderle possibili.

Il nodo manageriale

Uno degli elementi emersi da tutti i tavoli riguarda il tema delle competenze. Pur partendo da ambiti molto differenti, i gruppi hanno convenuto che non è possibile pensare alle aziende agricole come organizzazioni separate dalle logiche manageriali che caratterizzano gli altri settori economici.

Innovazione tecnologica, sostenibilità, accesso alla finanza, gestione dei dati, relazioni con la pubblica amministrazione e capacità di interpretare i consumatori richiedono infatti competenze manageriali sempre più sofisticate.

Anche su questo punto il metodo multidisciplinare si è rivelato decisivo: l’interazione tra prospettive diverse ha consentito di far emergere connessioni che sarebbero rimaste meno visibili all’interno di una discussione esclusivamente settoriale.

Un framework trasferibile ad altri settori

Il progetto ha portato alla definizione di un modello operativo trasferibile.

Molti settori stanno infatti affrontando trasformazioni sistemiche analoghe a quelle dell’agricoltura: transizione tecnologica, sostenibilità, ridefinizione delle competenze, evoluzione delle relazioni istituzionali, nuove aspettative sociali. In questo contesto, organizzazioni complesse, come le associazioni di categoria, le filiere industriali, gli enti pubblici e le stesse grandi imprese, hanno bisogno di analizzare il cambiamento e di costruire visioni condivise traducibili rapidamente in priorità strategiche.

Il framework sperimentato da SDA Bocconi mostra come sia possibile farlo attraverso alcune condizioni chiave:

• integrazione reale tra discipline differenti;
• forte struttura metodologica comune;
• capacità di coordinamento trasversale;
• coinvolgimento attivo degli stakeholder;
• produzione simultanea di contenuti strategici e consenso organizzativo.

L’elemento più innovativo consiste nell’aver costruito una macchina metodologica capace di trasformare complessità e pluralità di punti di vista in orientamenti strategici concreti e condivisi.