L’attenzione non è per sempre: come le startup dialogano con il mercato

Molte startup falliscono non perché abbiano un’idea imprenditoriale sbagliata, ma perché non riescono ad attirare l’attenzione del mercato a cui vorrebbero parlare. Non sanno ancora chi sia davvero il loro pubblico, né come agganciarlo. Un paper di Paola Cillo e Gaia Rubera, pubblicato sull’Academy of Management Journal, dimostra che conquistare l’attenzione del mercato è un processo che richiede strategie diverse in momenti diversi.

La ricerca evidenzia tre strategie, tre modi attraverso cui una startup può emergere, ma con un dettaglio fondamentale: non funzionano tutti allo stesso modo in ogni fase della vita dell’impresa. Nel corso dei primi tre anni, la startup deve imparare a passare da “guidare la conversazione” a “dialogare attraverso i prodotti” e “seguire la conversazione”. In caso contrario, difficilmente riuscirà a posizionarsi in modo rilevante.

Il mercato parla, cambia idea e si aspetta che anche una startup lo faccia.

Perché si fallisce

Molta letteratura manageriale sostiene che, spesso, le startup non decollano perché non sanno identificare bene il loro mercato. I fondatori partono da una tecnologia promettente o da un’intuizione brillante, ma non riescono a trasformarla in una proposta di valore attraente per qualcuno.

Il problema è particolarmente acuto nelle early stage, quando non esistono ancora clienti reali da osservare e quando anche gli investitori faticano a distinguere le startup destinate a crescere da quelle che non riusciranno mai a emergere.

Il paper, allora, affronta tre questioni:

• Come si identifica il mercato quando la startup è appena nata e non ha ancora utenti?
• Quali strategie consentono di attirare attenzione nelle diverse fasi di sviluppo?
• Come evolve, nel tempo, la relazione tra ciò che i founder dicono, ciò che il mercato discute e ciò che l’impresa produce?

Il contributo teorico parte dall’idea che il processo imprenditoriale sia un dialogo reciproco tra founder e mercato. Non è sufficiente influenzare, bisogna anche lasciarsi influenzare. E questo scambio avviene attraverso artefatti imprenditoriali: parole (artefatti concettuali) e prodotti (artefatti materiali).

Come si distingue un mercato

La ricerca analizza 1.529 startup statunitensi fondate nel 2014–2015, utilizzando una combinazione di dati da Twitter/X (sulle conversazioni dei founder e del mercato) e dati Semrush sul traffico organico ai siti delle startup, usati come proxy dell’attenzione del mercato.

Uno degli aspetti metodologici più innovativi è la costruzione del mercato potenziale della startup attraverso l’osservazione dei social media. Il mercato potenziale viene definito come l’insieme dei follower di una selezione di exemplar account, cioè account rilevanti per il settore in cui l’impresa vorrebbe entrare (per esempio, riviste di fitness per una startup di sensori sportivi). Questo permette di stimare chi potrebbe essere interessato, anche quando l’impresa non ha ancora clienti.

Le tre strategie per conquistare attenzione

Dalla combinazione dei dati emergono tre modalità con cui i fondatori influenzano il mercato o si fanno influenzare da esso.

• Fondatori che guidano la conversazione. Il founder introduce temi nuovi, guida la conversazione online, propone nuove cornici interpretative. Un esempio emblematico è quello di Glossier, un player del settore beauty, che ha saputo avviare la conversazione sulla “clean beauty.” Questa strategia può avere un effetto molto forte all’inizio, ma l’effetto cala progressivamente, fino ad annullarsi dopo circa 14 trimestri. Intorno al 10° e 11° trimestre, cominciano però a rivelarsi produttive altre due strategie.
• Introduzione di nuovi prodotti. Il prodotto è l’artefatto materiale attraverso cui l’impresa mostra progressi tangibili al mercato e “impara” da esso, ascoltandone i feedback. L’effetto dell’introduzione di prodotti coerenti con la value proposition definita nella fase precedente è sostanzialmente irrilevante all’inizio, ma cresce nel tempo e diventa significativo dopo il 10° trimestre.
• Fondatori che seguono la conversazione. Il founder ascolta il mercato, intercetta nuovi temi emergenti nei discorsi degli utenti, e riallinea la comunicazione. All’inizio, l’effetto di questa strategia è addirittura negativo (la startup non ha modo di distinguersi), ma diventa neutro tra il 5° e l’11° trimestre e positivo dal 12° in avanti. Impossible Foods, produttore di alimenti a base vegetale, è partita enfatizzando sostenibilità e ambiente, per poi adattarsi ai temi prevalenti, passando a focalizzarsi su gusto e texture.

Tre anni per trovare una voce

All’inizio si guida. Il fondatore deve emergere in un’arena affollata, portando idee nuove e distintive. Poi, deve ascoltare e costruire una propria presenza rilevante attraverso i nuovi prodotti. Il ciclo completo richiede circa tre anni. Se in questo arco temporale la startup non riesce a generare attenzione stabile, difficilmente ci riuscirà in seguito.

La ricerca dimostra che la capacità di conquistare l’attenzione del mercato è il risultato di una gestione intelligente di tre forme di azione imprenditoriale. E soprattutto che questa capacità è time-sensitive: ciò che funziona al primo anno non funziona al terzo, e viceversa. Le startup devono tenerne conto.

La ricerca offre anche un metodo pratico, basato sugli exemplar account, che può aiutare i founder a identificare il loro mercato potenziale fin da subito, anche in assenza di clienti reali.

Paola Cillo, Gaia Rubera, “Grow old with me: The temporal dynamics of founder–market interactions in capturing market attention.” Academy of Management Journal, 2025, Vol. 00, No. 00, 1–23. DOI: https://doi.org/10.5465/amj.2023.0974.