“Essenziale” o “Vorrei ma non posso”? Come è gestita davvero la customer experience

L’88% delle aziende considera oggi una gestione olistica della customer experience una leva fondamentale per la Sales Excellence. Eppure, tra ambizione strategica e risultati concreti, il divario resta ampio. Lo rileva la ricerca Customer Experience Management, quo vadis? condotta da Paolo Guenzi e Paola Caiozzo del Commercial Excellence Lab (CEL) di SDA Bocconi.

L’importanza della buona gestione della customer experience per il raggiungimento degli obiettivi aziendali ottiene un punteggio medio pari a 8,01 su 10. Il problema è come questa priorità viene tradotta in scelte operative. La customer experience è troppo spesso frammentata tra canali, funzioni, KPI e iniziative parcellizzate, senza un vero modello unificante. Così, anche quando le aziende dichiarano un buon livello di maturità (la soddisfazione media sulla capacità di gestione è 7,43 su 10), i risultati rischiano di essere instabili, poco scalabili e difficili da monetizzare.

Un’integrazione da conquistare

La ricerca nasce da una tensione largamente diffusa. Da un lato, il cliente è sempre più al centro: personalizzazione, continuità lungo il customer journey e valore complessivo dell’esperienza sono diventati imperativi competitivi. Dall’altro, le organizzazioni faticano a superare i silos di canale, a integrare i dati e a trasformare le best practice in modelli replicabili.

Il contesto è ulteriormente complicato dall’ibridazione dei touchpoint e dall’esternalizzazione crescente di alcune fasi della customer experience: il 67% delle aziende delega a partner esterni parti rilevanti della relazione con il cliente. Il rischio è trasformare la customer experience in un “sistema distribuito”, difficile da governare in modo coerente.

Da qui le domande che guidano lo studio:

• Come viene realmente gestita oggi la customer experience nelle aziende italiane?
• Quali fasi e decisioni hanno il maggiore impatto sulla capacità complessiva di gestione?
• Dove si concentrano i principali gap tra importanza strategica e performance operativa?
• Quali priorità dovrebbero guidare i manager nei prossimi anni?

Le quattro fasi del Customer Experience Management

Il Commercial Excellence Lab ha analizzato 362 aziende italiane, ben distribuite per dimensione (dipendenti e fatturato) e settore. I rispondenti sono manager fortemente coinvolti nelle decisioni sulla customer experience e provengono da funzioni diverse: marketing, vendite, customer service, operations e altre aree aziendali. Il campione è composto per il 68% da uomini e per il 32% da donne, con una prevalenza di profili senior (oltre il 55% ha tra i 45 e i 64 anni).

Il cuore della ricerca è un modello strutturato di Customer Experience Management, articolato in quattro fasi: analisi; progettazione; attuazione; monitoraggio.

Per ciascuna fase, i ricercatori hanno valutato l’importanza delle decisioni (in base all’impatto sulla performance complessiva) e la capacità dichiarata delle aziende di gestirle.

Tra KPI e monetizzazione

Il primo dato rilevante riguarda il perimetro strategico. Solo il 48% delle aziende gestisce la customer experience esclusivamente attraverso touchpoint totalmente controllati; nel restante 52% dei casi entrano in gioco partner, distributori o soggetti terzi. La capacità di gestione non varia molto finché il controllo è condiviso, ma crolla quando la customer experience è interamente delegata a terzi, segnalando un problema di governance più che di canale.

Nella fase di analisi, emerge uno squilibrio: le aziende sono relativamente brave a misurare comportamenti e soddisfazione della clientela ex post, ma molto meno capaci di comprendere desideri, aspettative e pain & gain point dei clienti. Proprio queste analisi, molto rilevanti per orientare l’innovazione, risultano tra le più importanti e al tempo stesso tra le meno presidiate.

La progettazione è un’altra area critica. In media, le aziende assegnano 3,4 obiettivi alla strategia di customer experience, ma faticano a tradurli in risultati concreti. L’obiettivo più problematico è quello di ampliare le opportunità di vendere attraverso touchpoint diversi: è percepito come molto importante, ma presenta livelli di raggiungimento inferiori alla media. In altre parole, le aziende riescono a rendere l’esperienza coerente attraverso diversi punti di contatto con i clienti, ma non a monetizzare il miglioramento di tale esperienza.

Nella fase di attuazione, quasi 3 aziende su quattro valutano buona o ottima la collaborazione interfunzionale.

Nel monitoraggio, prevalgono KPI di processo rispetto a metriche di performance realmente customer-based. Il numero medio di indicatori utilizzati è 4,2, ma la ricerca individua quattro cluster distinti di imprese:

• Gli Essenziali (hanno pochi obiettivi e pochi KPI): soddisfazione media 7,73
• I Misuratori (con pochi obiettivi e molti KPI): 7,39
• I Sofisticati (perseguono molti obiettivi, ed hanno molti KPI): 7,70
• I "Vorrei ma non posso" (hanno molti obiettivi, ma pochi KPI): 6,83

Il cluster meno soddisfatto è quello con maggiore ambizione e minore capacità di misurazione, a conferma di un punto centrale della ricerca: più obiettivi senza KPI adeguati generano frustrazione organizzativa e perdita di credibilità interna.

La ritualità non genera valore economico

Migliorare la customer experience significa fare meglio e in modo più integrato. Le fasi di progettazione e monitoraggio sono quelle in cui le aziende performano peggio. Investire qui produce rendimenti più elevati che moltiplicare survey o touchpoint.

La ricerca suggerisce alcune direttrici:

• presidiare i touchpoint meno controllati,
• rafforzare l’analisi dei bisogni e delle aspettative,
• limitare il numero di obiettivi e KPI, ma renderli coerenti e misurabili,
• collegare esplicitamente la customer experience al ROI dei progetti,
• stimolare una collaborazione interfunzionale reale, sostenuta da una forte sponsorship del top management.

Le imprese devono passare da una customer experience “ben gestita” a una customer experience che genera valore economico misurabile. Il rischio da evitare è che la customer experience diventi un rituale autoreferenziale, periodicamente analizzata con qualche indicatore chiave, ma non realmente messa in discussione. Occorre il coraggio di guardare i dati, accettare le eventuali “docce fredde” e usare la customer experience come una palestra di miglioramento continuo.

I risultati di questa ricerca contribuiranno agli insegnamenti del programma Sales excellence. Idee, metodi e strumenti per ottimizzare la funzione vendite e a quelli dei corsi custom gestiti dai ricercatori del CEL.

Paolo Guenzi, Paola Caiozzo, Customer Experience Management, quo vadis?.