Customer e people engagement: le sfide commerciali del Covid-19

Le domande

Con il lockdown dei mesi di marzo, aprile e maggio, le imprese hanno visto azzerate le possibilità di visitare i propri clienti, con conseguenze spesso nefaste sui fatturati. Nel nuovo contesto, i commerciali si sono da subito attivati intensificando l’uso di canali alternativi per mantenere attive le relazioni con i clienti: da quelli più tradizionali (e-mail e telefono) a quelli digitali (messaggistica, online call, web conference).

Un’istant survey svolta su 236 aziende italiane ha rilevato come l’utilizzo di canali alternativi ha consentito di mantenere le relazioni con il 69,2 per cento dei clienti non più contattabili di persona. Tuttavia, solo il 15,6 per cento degli intervistati ha diversificato le modalità di interazione, utilizzando tutti e cinque i canali esaminati (e-mail, telefono, messaggistica, online call, web conference). Questa limitata capacità di utilizzare tutte le forme di contatto alternative (i commerciali intervistati hanno usato, in media, solo 2,81 canali alternativi) costituisce un problema confermando drammaticamente quanto già emergeva, da precedenti ricerche, nel periodo pre-lockdown: l’indice di digitalizzazione delle reti commerciali risulta essere medio-basso per la maggior parte delle imprese; i canali digitali sono ancora tra quelli meno utilizzati e il basso indice di adozione era (ed è) sintomo di una preoccupante mancanza d’attenzione della rete commerciale per i nuovi strumenti tecnologici.

La difficile situazione attuale può però rappresentare uno stimolo al processo di digitalizzazione delle reti e dei processi commerciali per identificare modi alternativi di gestione delle relazioni commerciali con cui preparare il terreno alla ripresa.

Proprio quest’ultimo aspetto è uno dei punti maggiormente condivisi dai CEO e dalle prime linee manageriali di 9 aziende multinazionali che, il 21 aprile 2020, si sono confrontate in tavola rotonda virtuale del CEL di SDA Bocconi sul tema Covid-19 Emergency Landscape.

L’obiettivo dell’incontro è stato quello di attivare uno scambio di esperienze per identificare strategie e azioni manageriali replicabili nonché best practice che rispondessero a due quesiti fondamentali:

• Come mantenere la relazione con i clienti in questo momento di freeze e di social distancing?
• Come lavorare sulla motivazione e sull’engagement delle persone?

Il lavoro sul campo

Partendo da queste e altre problematicità, il meeting virtuale Covid-19 Emergency Landscape ha fatto emergere 8 ambiti, tra loro interdipendenti, di azioni manageriali vincenti

Accelerare la digitalizzazione, sia nella rete di vendita sia dei clienti, è fondamentale per aiutare questi ultimi con funzioni di supporto e nell’assistenza da remoto. Inoltre, vanno definite chiare priorità in coerenza alla eterogeneità della digital readiness dei diversi clienti e dei differenti componenti dei team di vendita. Occorre inoltre redistribuire le risorse, ad esempio investendo su canali digitali ed e-commerce e supportando lo sviluppo di competenze coerenti con i processi di digitalizzazione.

Mantenere un contatto costante con i clienti e ascoltare i loro problemi sono processi indispensabili per garantire riferimenti chiari e continuativi, catturare i loro bisogni (tradizionali nuovi o mergenti), offrire servizi coerenti con le loro reali priorità (per esempio garanzie di consegna, informazioni in tempo reale sui trend di mercato, consulenze fiscali ed economiche per sostenere la ripresa ecc.), supportare lo sviluppo di competenze (webinar), fare sentire la vicinanza (pianificando tavole rotonde, campagne di comunicazione tradizionali o digital). In tal senso, va rivisto non solo il processo di interazione con i clienti in termini di frequenza, durata di contatto e l’utilizzo di strumenti digitali ma anche i processi interni velocizzando i processi decisionali, rafforzando il customer service, adeguando i materiali commerciali.

Pensare e innovare cosa offrire ai clienti è fondamentale per definire nuove opportunità di business. L’ascolto e il contatto costante con i clienti diventano così anche opportunità per tenere impegnati e motivati i collaboratori, coinvolgendoli in iniziative di analisi e di sviluppo di nuovi servizi, processi, iniziative promozionali, ma anche per stimolare la creatività e riuscire ad adattare le attività dei team di vendita alla gestione dell’emergenza, alle modalità smart working e alla pianificazione della ripresa.

Donare e aver cura, far sentire la vicinanza dell’azienda in modo concreto in momenti di così grande difficoltà è cruciale. Diventa importante estendere il proprio ruolo protettivo nei confronti dei propri clienti e dei propri dipendenti, rispondendo a bisogni di protezione e sicurezza, per esempio con l’invio di materiali di protezione (mascherine, guanti, prodotti igienizzanti), implementando i sistemi di monitoraggio delle persone negli spazi o pensando a forme di sostegno finanziario.

Le organizzazioni devono mettersi nell’ottica di diventare un riferimento per la collettività e motivo di orgoglio per le proprie persone, costruendo un’immagine e una reputazione di azienda e di brand che concretamente tuteli il bene comune, dei propri clienti e dei propri dipendenti. Tale progettualità è ritenuta importante anche per investire sull’identità e sul senso di appartenenza delle proprie persone e per mostrare alla comunità in cui operano il loro impegno, la loro dedizione verso la propria clientela al fine di costruire una relazione di fiducia nel lungo periodo.

In un momento di estrema difficoltà nelle relazioni con il mercato e nel raggiungimento dei risultati di business, il personale commerciale è probabilmente quello maggiormente sotto pressione. Offrire supporto materiale alle proprie reti commerciali, rivendendo i sistemi provigionali per le reti indirette, creando nuovi sistemi di incentivi su nuovi prodotti o nuovi servizi, coinvolgendo le persone su come utilizzare i piani ferie per trovare un equilibrio tra bisogni individuali e aziendali, utilizzando la cassa integrazione integrata da coperture aziendali, garantendo il 100 per cento dello stipendio ai venditori diretti, sono tutte strategie necessarie e indispensabile.

Infine, per un’attenta gestione del presente che possa anche rappresentare una base di partenza per gestire il futuro sarà sempre più importante essere selettivi, aumentando il livello di analisi per governare un'azione mirata nei lanci di prodotti o servizi, nell’investimento sui clienti, nell'investimento sui canali.

Guardando avanti

Concentrarsi sulla costruzione di legami duraturi con i clienti e con le proprie persone sembra essere una precondizione affinché un momento di crisi si trasformi concretamente in un momento di grande crescita e profondo rinnovamento.

La principale sfida per il dopo Covid-19 è dunque quella di prevedere quanta e quale parte dell’eccezionalità attuale diventi norma, sia sul fronte delle relazioni con i clienti sia su quello dei rapporti con il personale interno, soprattutto commerciale.

• Quanti e quali clienti torneranno a desiderare le interazioni di persona o svolteranno in modo permanente sui canali digitali?
• Quale sarà l’impatto dell’accelerazione del digitale e dello smart working sulle attività e sul ruolo dei venditori?
• Quali strategie bisognerà adottare per mantenere la spinta all’innovazione che ha caratterizzato questo periodo?