Esplicitamente dichiarato o implicitamente inteso, questo è l’atteggiamento comune tra i manager oggi.
Li si sente raccontare degli innumerevoli problemi o fallimenti quotidiani dei propri collaboratori e alla domanda: “ma cosa non ha funzionato?”, rispondono “Se solo facessero quello che gli dico di fare!”. D’altra parte, di fronte agli errori altrui, qual è la nostra prima tentazione? Proprio quella di dare un giudizio sugli altri, fortemente influenzato e guidato da nostri modi di pensare o agire, e di criticare e colpevolizzare. Tanto più la realtà aziendale è improntata su uno stile command&control, dove chi occupa posizioni di leadership, interpreta il proprio ruolo come autorità indiscussa e unico dispensatore di soluzioni e linee guida, tanto più si ritrova questo tipo di attitudine. Chiunque provi a “deviare” dalle indicazioni ricevute dall’alto solitamente incorre in reazioni, appunto, accusatorie. Quando questo atteggiamento prende il sopravvento e determina gran parte degli scambi all’interno di una relazione, tale relazione è destinata a fallire, come ci spiega lo psicologo Gottman. Occorre riconoscere che questa deterioramento delle relazioni porta ad innumerevoli conseguenze negative quali ad esempio il blocco nell’apprendimento. Un chiaro esempio di questa dinamica viene riportata dal Professor Andrew Hopkins il quale, nell’esaminare la tragica esplosione della raffineria della BP nel 2005, scrive:
“Un aspetto interessante della psiche umana è che, una volta che abbiamo trovato qualcuno a cui dare la colpa, la ricerca delle spiegazioni di perché le cose sono successe sembra terminare.”
Nessuno è più interessato al perché sono stati commessi certi errori, che, se ci pensate, rappresenterebbe proprio la chiave per identificare la strategia corretta per non commetterli più in futuro. Questa spiegazione mostra chiaramente i limiti di una leadership instaurata su uno stile command&control, dove grande enfasi è posta sulla capacità del singolo di attenersi a regole e best practice, e dove, di fronte ad un errore, si instaura istantaneamente la caccia al colpevole. Alla base vi è proprio una interpretazione sbagliata di ciò che viene definito “approccio critico”. Abitualmente è comunemente inteso come “capacità di mettere in evidenza i limiti”. La critica è in realtà la facoltà intellettuale che rende capaci di esaminare e valutare gli uomini nel loro operato e il risultato o i risultati della loro attività per scegliere, selezionare, distinguere il vero dal falso, il certo dal probabile, il bello dal meno bello o dal brutto, il buono dal cattivo o dal meno buono. Capacità di discernere, dunque. Una volta guadagnata tale chiarezza, l’uso che desideriamo farne è una decisione nostra, del singolo. Il focalizzarsi su ciò che è sbagliato, invece che su ciò che è positivo, ad esempio, è una scelta. Il negativo non deve necessariamente essere ignorato, anzi, ma anche trattare ciò che è errore, ricercandone il colpevole e non i fattori che lo hanno causato, è di nuovo una scelta.
Invece, quindi, di porsi nella realtà come leader alla costante ricerca di una conferma dei propri modelli mentali, perché non seguire il suggerimento di Jeff Wilke?
“Se non sperimenti mai a di nuovo, il tuo modello diventa vecchio. Non crei alcuna nuova consapevolezza del mondo. Ma se cerchi cose che non conosci e hai il coraggio di sbagliare, di essere ignorante, di dover fare più domande e magari di essere in imbarazzo di fronte ad altri, allora costruisci un modello più completo, che ti sarà più utile nel corso della tua vita.”
Solo così l’approccio critico, inteso nel vero senso della parola, smette di avere un effetto di “chiusura” rispetto a problemi o relazioni professionali, ma, al contrario, apre davvero nuovi orizzonti.
