Se a gennaio scrivo sempre di concorsi su #valorepubblico è per una ragione molto semplice: è il mese in cui insegno un piccolo ciclo di lezioni in tema reclutamento e concorsi nell’ambito del master #EMMAP. E, ogni anno, anche se il corso è lo stesso, è l’occasione per sviluppare insieme all’aula alcune nuove riflessioni. Tra cui, perché le recenti riforme sul tema sono un po’ strabiche. E come fare a venirne a capo.
“L’obiettivo delle riforme degli accessi nell’ambito del PNRR è velocizzare” dice un partecipante.
“Ma no, è qualificare!” rettifica una collega.
Chi ha ragione?
Entrambi. Purtroppo, verrebbe da aggiungere, perché non sempre i due obiettivi sono completamente conciliabili. Per capire perché occorre tornare indietro.
Della politica di blocco del turnover si è detto tutto il dicibile. Si ricorda solo che l’Italia è l’unico dei paesi europei ad aver visto una riduzione della spesa per stipendi non solo in termini percentuali sul PIL (da 10,43 del 2008 al 9,78 del 2018), ma anche i valori assoluti: si è ridotta di circa 2 miliardi la spesa per l’impiego pubblico sul bilancio dello stato.
Tra le conseguenze, forse non abbastanza discusse, di questa politica di contrazione severa del numero degli addetti, ce ne sono due che più di altre stanno impattando nella presente stagione,
caratterizzata da una progressiva riapertura delle assunzioni nel settore pubblico: la prima riguarda l’effetto valanga delle candidature ai concorsi pubblici, che tra il 2018 e le prime fasi della stagione PNRR ha posto una sfida di logistica senza precedenti alle amministrazioni reclutanti; la seconda è la perdita del know how su come si fanno i concorsi, senza troppa paura dei ricorsi. Infatti, un’amministrazione pubblica che per anni smette di assumere disimpara, nel tempo, a svolgere con efficacia questa funzione. I due fenomeni insieme hanno talvolta rallentato, qualche volta persino bloccato, la capacità degli enti di assumere, nonostante l’estinzione dei vincoli.
Non deve stupire, pertanto, se la nuova stagione di assunzioni è stata accompagnata da un diffuso sentimento che gli strumenti a disposizione degli enti fossero inadeguati per fronteggiare la nuova sfida del reclutamento. La riforma dell’amministrazione pubblica sotto l’egida del PNRR è, infatti, stata attraversata da due tendenze quasi opposte: da un lato l’esigenza di qualificare la funzione di recruiting, allo scopo di cogliere appieno le opportunità offerte da questa straordinaria stagione di nuove immissioni che potrebbe consentire di rinnovare nel giro di pochi anni fino ad un quarto degli impiegati nel settore pubblico; dall’altra la necessità di alleggerire i vincoli e semplificare le procedure al fine di rendere l’intero ciclo del reclutamento più agile e spedito, nonostante il grande afflusso di candidati.
Tra le misure che fanno riferimento all’obiettivo di qualificare i concorsi si fa riferimento al cambio di paradigma nelle procedure di selezione per la dirigenza e per il resto del personale pubblico, grazie all’introduzione di logiche di assessment, in luogo del concorso pubblico nozionistico tradizionale. A queste si aggiungono gli strumenti volti a favorire una più ampia collaborazione tra enti locali a livello territoriale, con la logica delle selezioni in due tempi.
Ma i dati che stiamo raccogliendo ci dicono che gli enti faticano a implementare queste innovazioni perché non sempre hanno le competenze interne necessarie.
. Tra le misure che fanno riferimento, invece, all’obiettivo di velocizzare si ritrovano alcune misure che sembrano in contraddizione con le prime come la possibilità di ridurre o semplificare il numero di prove al fine di accelerare le procedure selettive, misura in contrasto con la logica dell’assessment. Queste, invece, trovano presa più facilmente. Ma la contraddizione permane.
Come conciliare, quindi, efficacia ed efficienza del concorso? Occorre comprendere dove si produce efficienza e dove efficacia. Se l’efficacia è assicurata dalla progettazione di un concorso accurato, capace di valutare con professionalità le aree di competenza oggetto di selezione, l’efficienza non può essere cercata nella riduzione delle prove. Concorsi che selezionano profili più puntuali, che avvengono con più frequenza (due obiettivi che gli enti più piccoli possono assicurarsi lavorando insieme) possono ridurre il numero dei candidati e, quindi, abbattere i tempi. Inoltre, la gestione delle operations del concorso, ovvero la componente di logistica che consente di parallelizzare alcune fasi e di procedere in modo più spedito, anche grazie alla digitalizzazione di alcune fasi, è dove si può assicurare il presidio delle tempistiche senza rinunciare all’accuratezza della selezione, come alcune buone pratiche mostrano.
Tenere insieme i due obiettivi è possibile, ma occorre bilanciare con sapienza i trade-off e considerare che il rischio di perseguire obiettivi di brevissimo periodo (fare tanto e veloce) può impattare in modo irrimediabile su quelli di lungo (selezionare bene). Per questa ragione,
serve che questi temi siano sfilati dal mero dibattito normativo e anche da quello della strumentistica, per recuperare il terreno perso sulle competenze da ricostruire per reimparare a fare bene i concorsi.
PS: Un grande grazie a tutti i partecipanti #EMMAP14 per la ricchezza del dibattito e degli scambi, ma anche ad Alessandro Bacci, Direttore del Personale del MEF, che è intervenuto portando ad EMMAP il caso dell’on-boarding dei nuovi assunti e a Paola Suriano, già dirigente del Comune di Milano, grande esperta di operations e innovazione dei concorsi con cui lo scambio è sempre energizzante.
