Volevamo aprire il dibattito e il dibattito si è aperto, in effetti. Dalla pubblicazione dell’articolo sul Sole 24 Ore del 2 giugno con Antonio Naddeo sul futuro della dirigenza pubblica sono scaturiti davvero molti commenti e messaggi, pubblici e privati, che mi hanno fatto riflettere. Ho scelto due punti su cui forse serve confrontarsi ancora un po’ in tema dirigenza e meccanismi di accesso: il primo riguarda la diagnosi, il secondo la cura.
Diagnosi: il problema non è il malcostume amministrativo, ma la fisiologia del concorso tradizionale
Non penso che vada cancellata la dirigenza di ruolo. Né penso che vada cancellata la dirigenza a contratto. Tanto meno penso che i funzionari-dirigenti a contratto siano per definizione meno capaci dei colleghi di ruolo (nel mio ristretto spazio di osservazione ho numerosissimi esempi del contrario). Senza necessariamente pensare agli impieghi patologici dello strumento, ma con riferimento alle declinazioni più virtuose e in buona fede, mi limito ad osservare quanto segue: mettere un funzionario bravo e capace nella condizione di accedere alla dirigenza tramite contratto a tempo determinato ha molti vantaggi per la persona interessata (avere subito un’opportunità di carriera) ed anche per l’amministrazione (trattenere e ben impiegare i più capaci), ma genera anche una serie di problemi. Il più macroscopico è quello di mettere i suddetti dirigenti a giocare nello stesso campionato dei colleghi di ruolo, ma senza le stesse regole e le stesse risorse (di legittimazione, tanto per cominciare). Di qui la pressione alla stabilizzazione, di cui si è lungamente parlato. Il secondo problema è che in un sistema in cui il modello di riferimento è la dirigenza di ruolo, ci dovremmo tutti preoccupare di come fare ad attrarre e selezionare per questa categoria i migliori candidati, funzionari in testa (ma non solo), invece di utilizzare istituti nati per altri fini per mettere una pezza al “problema” dei concorsi. Perché a forza di mettere una pezza, si finisce con lo sbriciolare la dirigenza. Secondo i commenti di alcuni, i funzionari incaricati sarebbero un piccolo manipolo di raccomandati che non è in grado di passare un concorso da dirigente. Non lo credo affatto. Temo, invece, che il problema sia più grave e strutturale: i concorsi da dirigente sono (stati?) un terno all’otto per molti anni. La totale incapacità delle procedure concorsuali tradizionali di discriminare i vincitori sulla base delle capacità dei candidati di assumere il ruolo, anche sulla base delle esperienze maturate, ha rotto il contratto psicologico tra la PA e le sue persone: se passa il concorso da dirigente chi si è messo in aspettativa per mesi per addestrarsi a passare i quiz significa che non è vero che fa carriera chi più ha contribuito alla propria amministrazione. Fare il proprio meglio nella propria funzione ha smesso di essere vantaggioso ai fini delle opportunità di crescita. Questa è la frattura che occorre ricucire, a proposito di attrattività della PA. Anche qui, sbagliato pensare che allora chi è stato selezionato con concorso tradizionale non abbia alcun merito. Piuttosto, non è irrealistico pensare che quel merito sia talvolta più un caso che il prodotto di un processo che sceglie accuratamente i più adatti. Quanto scritto fino a qui è una proposta di diagnosi del problema che mi pare discostarsi dal dibattito dominante di questi anni (decenni?), tutto centrato sui presunti raccomandati, sull’ingerenza della politica, etc... Il problema non è (solo) il malcostume amministrativo (di pochi), ma che il sistema scricchiola anche quando le scelte sono operate in totale e completa buona fede. Se questa diagnosi tiene, quali le soluzioni?
Fare il proprio meglio nella propria funzione ha smesso di essere vantaggioso ai fini delle opportunità di crescita.
Cura: come tenere insieme rilevanza e rilevabilità nei concorsi
Ci siamo abituati a pensare che il concorso pubblico debba essere quella cosa che accerta il grado di conoscenze accumulate su una data materia. Meglio se a crocette, così non c’è margine di dubbio nella correzione e si fa prima. Meglio se su contenuti super codificati (cosa di più codificato dei codici?) che mettono al riparo dal fastidio dell’interpretazione. Siamo sicuri che sia con questi mezzi che si seleziona la persona più adatta al ruolo? Eppure, facciamo fatica a rinunciare a questo modello perché ci siamo convinti (sbagliando) che sia l’unico ad offrire garanzie di efficienza e trasparenza: per chi gestisce la procedura concorsuale è la soluzione che crea meno problemi, come rincorrere i membri della commissione perché si sbrighino a correggere le prove, o evitare che il concorso venga anato da ricorsi nati da errori di correzione. In qualche modo, abbiamo piegato la procedura alla comodità di chi la procedura la gestisce e ci siamo dimenticati che il fine del concorso è scegliere i migliori e non proteggersi dal rischio ricorsi. E se invece ci fosse un modo per garantire lo stesso grado di trasparenza e accountability con prove più innovative e volte a misurare capacità più rilevanti per l’esercizio del ruolo del dirigente? Il modo, colpo di scena, c’è. Anzi, ci sono molti modi, tecniche, metodologie codificate e certificate. Sono contributi che arrivano da discipline sociali, quali ad esempio la psicologia del lavoro (ma anche l’organizzazione del lavoro e il management) il cui contributo pionieristico nasce in ambito militare (dove mettere al comando uno che sa gestire le persone si è presto rivelata una necessità strategica), per poi solo successivamente diffondersi nelle pratiche delle imprese private e PA (oggi la grande maggioranza della dirigenza pubblica all’estero è selezionata per capacità e competenze, non per quanto dimostra di saperne di diritto). Per capirci, questi sistemi sono il contrario dell’intuitu personae: il concorso per assessment – laddove è stato sperimentato – è un’articolata composizione di prove, valutate da più di un assessor per assicurare l’intersoggettività dell’osservazione, in cui ciascuna competenza è stimolata almeno due volte, per ridurre il rischio di errore. Alla fine di un concorso innovativo (che non è detto sia più lungo di un concorso tradizionale, anzi!) la quantità di informazioni rilevanti dei candidati sono tali che il margine di errore è incomparabilmente minore rispetto ad una procedura tradizionale. Questi strumenti valorizzano l’esperienza accumulata non perché si basano su anzianità, numero di pubblicazioni o dottorato di ricerca, ma perché l’esperienza è il luogo della costruzione della competenza. Questa tipologia di concorso pubblico, senza retrocedere di un passo quanto a trasparenza, accountability e intersoggettività della valutazione, fa sentire i candidati riconosciuti per quello che sono e che sanno fare, per le capacità che possono dispiegare nella soluzione di problemi reali, frutto delle esperienze fatte fino a quel momento.
Per capirci, questi sistemi sono il contrario dell’intuitu personae: il concorso per assessment – laddove è stato sperimentato – è un’articolata composizione di prove
Questo modo di selezionare le persone non è migliore perché è più moderno o perché lo fanno nel privato (come abbiamo detto, nasce in ambito militare poco meno di centro anni fa), ma perché è più affidabile, credibile, equo e utile a tutte le parti. Si tratta di imparare a fare una cosa nuova. Ma potrebbe valerne la pena, se si vuole qualificare la dirigenza e salvare i principi del concorso pubblico.
