Packaging avanzato: strategia, creazione di valore e vantaggio competitivo per le imprese italiane

Per gran parte della sua storia industriale, il packaging è stato considerato un costo accessorio: uno strato protettivo definito alla fine del ciclo di sviluppo del prodotto e valutato soprattutto in base al suo costo di produzione, piuttosto che al contributo offerto al valore percepito dal cliente e alla differenziazione del marchio. Questa classificazione non descrive più ciò che accade nelle industrie ad alta intensità simbolica. Nel lusso, nella cosmetica, nell'occhialeria, nella gioielleria e nel settore dei vini e degli alcolici, il packaging si è progressivamente spostato dalla periferia della catena del valore verso il suo nucleo strategico, concentrando oggi una densità insolita di problematiche manageriali. Identità del marchio, esperienza del consumatore, conformità normativa, resilienza della supply chain e responsabilità ambientale convergono tutte nello stesso oggetto.

L'attuale fase congiunturale rende questa evoluzione ancora più evidente. Con il rallentamento dei volumi del lusso tra il 2024 e il 2025, i marchi hanno reagito aumentando la qualità e il livello di personalizzazione di ogni punto di contatto con il cliente, invece di ampliare gli assortimenti, e il packaging è uno dei primi ambiti in cui questa scelta diventa visibile. Parallelamente, l'agenda normativa europea, rappresentata soprattutto dal Regolamento sugli imballaggi e i rifiuti di imballaggio (Packaging and Packaging Waste Regulation), sta trasformando il packaging in uno degli elementi più regolamentati dell'economia dei beni di consumo, introducendo requisiti relativi a riciclabilità, tracciabilità e documentazione dell'impatto lungo l'intera filiera. Sul fronte dell'offerta, il settore resta strutturalmente frammentato: non esiste un leader globale dominante e un gran numero di operatori specializzati compete in specifiche nicchie, aree geografiche o categorie di prodotto. Una frammentazione di questo tipo precede spesso un processo di consolidamento, ed è proprio tale processo a essere oggi in corso.

L'Italia occupa una posizione distintiva in questa transizione. I suoi distretti industriali combinano profondità artigianale e capacità ingegneristiche, mentre decenni di collaborazione con le grandi maison del lusso hanno formato fornitori in grado di raggiungere standard che pochi ecosistemi industriali possono eguagliare. In questo contesto, Brandart rappresenta un caso particolarmente istruttivo. Fondata venticinque anni fa a Busto Arsizio, in Lombardia, da Maurizio Sedgh, nel 2024 il gruppo ha chiuso l'esercizio con ricavi pari a circa 230 milioni di euro e un organico di 470 persone. Circa due terzi del fatturato provengono dal settore della moda, mentre l'occhialeria rappresenta quasi un quarto del business; la restante quota è distribuita tra gioielleria e orologeria, beauty, tecnologia e automotive. Dal punto di vista geografico, l'Europa genera il 58% delle vendite, l'Asia-Pacifico il 24% e le Americhe il 18%. Dopo l'ingresso nel capitale di Tikehau Capital nel 2023, con l'acquisizione di una partecipazione di minoranza del 25%, entro il 2025 la società ha completato tre acquisizioni: Atelier Archiand, attiva nei settori beauty, tecnologia e travel retail; ABC Lab, specializzata negli interni delle boutique e nelle vetrine; e Terotecna, azienda pugliese la cui competenza nella meccatronica e nell'illuminazione realizza installazioni scenografiche monumentali per gli spazi retail del lusso in tutto il mondo.

Massimo Paloni è entrato in Brandart come amministratore delegato nel 2024, dopo ventidue anni trascorsi in Bulgari, dove ha ricoperto, tra gli altri incarichi, quelli di Chief Operating Officer e Vice President of Global Supply Chain. L'intervista che segue utilizza il percorso di Brandart per affrontare una questione più ampia: come un'attività a lungo classificata come un semplice costo possa trasformarsi in un luogo di strategia, creazione di valore e vantaggio competitivo difendibile.

Massimo Paoloni, CEO, Brandart

Definire l'oggetto di analisi 

GL: Il termine “advanced packaging” circola ampiamente nel dibattito industriale, spesso senza una definizione rigorosa. Che cosa indica realmente oggi?

MP: Una definizione utile parte da ciò che al packaging viene richiesto di fare, piuttosto che da ciò di cui è fatto. Prendiamo un singolo oggetto: la scatola di un articolo di pelletteria o di una fragranza che lascia un laboratorio italiano per raggiungere boutique in oltre cento Paesi. Quella scatola deve attraversare senza danni una catena logistica globale; deve aprirsi in modo da valorizzare il prodotto e trasmettere l'identità della maison; deve soddisfare i requisiti di riciclabilità e di etichettatura previsti dalle nuove norme europee; deve comportarsi responsabilmente una volta che il cliente l'ha disimballata; e oggi deve anche possedere un'identità digitale che consenta di documentare la provenienza dei materiali e il loro impatto. Nessuna singola tecnologia è in grado di garantire tutto questo contemporaneamente. Ciò che rende il packaging "avanzato" è il sistema di competenze che gli sta dietro: l'integrazione di progettazione, ingegneria, ricerca sui materiali, competenze normative, tracciabilità e logistica in un unico processo gestito. La stessa scatola, che un tempo veniva definita alla fine del ciclo progettuale e acquistata esclusivamente in base al prezzo, oggi concentra marchio, conformità normativa e dati in un unico artefatto. Aggiungerei inoltre che il perimetro si è ampliato. La disciplina che governa quella scatola — proteggere, rappresentare, progettare, tracciare, recuperare — si estende ormai anche agli espositori, alle vetrine e alla scenografia del retail, che costituiscono il linguaggio fisico del marchio su una scala più ampia. Quando si considera il packaging come il governo di questo linguaggio attraverso tutti i punti di contatto, l'aggettivo “avanzato” diventa perfettamente comprensibile.

Dove si crea il valore 

GL: Lungo la catena del valore, dove si genera esattamente il valore del packaging avanzato?

MP: Alle interfacce, più che in una singola fase. La prima interfaccia consiste nella traduzione dell'intento creativo in fattibilità industriale: si tratta di un'attività consulenziale svolta insieme ai team di design e marketing del cliente prima ancora che inizi la produzione. La seconda è l'orchestrazione, ossia il coordinamento di una vasta rete di produttori, operatori logistici e sistemi di controllo della qualità affinché producano un risultato coerente. La terza, quella che cresce più rapidamente, è il livello informativo: tracciabilità, dati certificati sull'impatto e documentazione della conformità normativa. Di recente abbiamo condotto un'attività strutturata di ascolto dei nostri clienti, e l'architettura dei loro criteri di selezione si è rivelata molto istruttiva. Qualità, conformità e prezzo costituiscono i requisiti di accesso; competenza consulenziale e affidabilità determinano chi viene effettivamente scelto; innovazione e contributo al successo del marchio definiscono il rapporto di partnership. Con il maturare della relazione, il valore si sposta dagli attributi del prodotto alle capacità relazionali, mentre il prezzo si comporta come una soglia minima piuttosto che come un elemento di differenziazione.

La geografia settoriale del fenomeno 

GL: In quali industrie il packaging è diventato determinante per i margini e la redditività, al di là della sua funzione di branding?

MP: Ovunque si incontrino elevati margini unitari e un forte contenuto simbolico. Moda e pelletteria, gioielleria e orologeria, cosmetica, occhialeria, vini e alcolici e, sempre più, tecnologia di consumo, che ha fatto propri i codici del lusso nei rituali dell'unboxing. In questi settori il packaging viene percepito come parte integrante del prodotto: una scatola imperfetta equivale a un oggetto imperfetto. L'evoluzione più interessante è la continuità tra il packaging e il punto vendita stesso. Vetrine, espositori e scenografie per eventi applicano la stessa grammatica su scala architettonica, e i marchi desiderano sempre più spesso un unico partner capace di garantire coerenza in tutti questi ambiti. Questa contiguità spiega il nostro ingresso nel visual merchandising e nelle installazioni per il retail.

Modelli di business e il vantaggio italiano 

GL: Quali modelli di business predominano nel settore e perché l'Italia occupa una posizione così forte a livello internazionale?

MP: Coesistono tre modelli. I produttori verticalmente integrati, specializzati per materiale o categoria; i piccoli atelier, che competono sulla qualità artigianale e sull'estrema flessibilità; e le piattaforme integrate, che orchestrano reti di produttori internalizzando al tempo stesso le competenze più critiche. Brandart appartiene a questa terza categoria. Per quanto riguarda l'Italia, eviterei una lettura puramente romantica. La provenienza apre la porta, ma ciò che i clienti acquistano davvero è la capacità di eseguire. Il vero patrimonio italiano è di natura organizzativa: distretti che concentrano generazioni di know-how, la capacità di passare rapidamente dal prototipo all'industrializzazione e un'abitudine a lavorare secondo gli standard del lusso costruita attraverso decenni di collaborazione con le maison. Terotecna ne è un buon esempio: la sua tradizione nell'illuminazione affonda le radici in una pratica artigianale pugliese attiva fin dal XVII secolo, oggi integrata con robotica e meccatronica.

Il percorso di Brandart 

GL: Come ha costruito Brandart il proprio posizionamento attuale? La crescita è stata trainata soprattutto dalle relazioni con i clienti, dalle acquisizioni, dall'innovazione o dallo sviluppo delle competenze?

MP: La sequenza è importante. Per due decenni l'azienda è cresciuta in modo organico come specialista negli acquisti e nel project management per il packaging, costruendo relazioni profonde con i clienti e una rete qualificata di oltre 150 partner produttivi, coordinata dall'Italia attraverso uffici a Parigi, New York e Guangzhou. Questa fase ha creato la base relazionale e operativa. La seconda fase è stata un'accelerazione deliberata: l'ingresso di Tikehau Capital nel 2023 ci ha fornito la struttura necessaria per investire e, tra il 2024 e il 2025, abbiamo completato tre acquisizioni che hanno internalizzato competenze di progettazione e produzione nel visual merchandising e nella scenografia. Ogni acquisizione è stata scelta per una competenza che mancava alla piattaforma, mai per i volumi. Perciò la mia risposta è: sviluppo delle competenze, con le acquisizioni come strumento e le relazioni con i clienti come bussola.

Le fonti della difendibilità (o barriere all'imitazione) 

GL: Che cosa rende l'azienda difficile da replicare e quali indicatori sono più importanti per valutare il vantaggio competitivo in questo settore?

MP: Vedo tre livelli. Il primo è industriale: la capacità di garantire gli stessi standard di qualità, conformità normativa ed esecuzione in ogni area geografica in cui opera un marchio. Il secondo è informativo: i sistemi di tracciabilità, le certificazioni e l'infrastruttura di audit rappresentano un importante costo fisso, che i clienti considerano sempre più una precondizione. Il terzo livello è quello relazionale, ed è il più difficile da copiare. I nostri clienti descrivono una cultura del servizio nella quale un brief complesso viene accolto come un progetto da avviare, non come un problema da gestire, e questo atteggiamento, moltiplicato in centinaia di interazioni, si trasforma in reputazione. Quanto agli indicatori, puntualità nelle consegne e qualità restano i parametri fondamentali, ma misuriamo formalmente anche la percezione dei clienti, attraverso indagini strutturate che mappano esplicitamente i fattori alla base dei loro giudizi. Un posizionamento premium sul prezzo può sopravvivere solo se questi tre livelli lo giustificano.

L'evoluzione della domanda 

GL: Che cosa chiedono oggi i clienti rispetto a dieci anni fa?

MP: Dieci anni fa la conversazione ruotava attorno a specifiche tecniche, prezzo e data di consegna. Oggi comprende dati ESG certificati, tracciabilità end-to-end, co-progettazione, rapidità nella prototipazione e, sempre di più, gestione del rischio: dazi, instabilità geopolitica e continuità della fornitura. Il cliente contemporaneo acquista riduzione del rischio e conoscenza insieme agli oggetti, e si aspetta che il fornitore agisca anche come fonte di intelligence sul mercato: sulla normativa, sui materiali e su ciò che è tecnicamente possibile. Esiste inoltre un'evoluzione organizzativa della domanda che ritengo significativa. Ci confrontiamo con due profili distinti di interlocutori: quelli strategici, che valutano la coerenza con l'identità del marchio e la capacità di innovazione nel lungo periodo, e quelli operativi, che valutano esecuzione, affidabilità e costi. Lo stesso fornitore deve saper servire entrambi, parlando linguaggi diversi e fornendo evidenze differenti; le imprese che falliscono in questo settore, di solito, falliscono proprio su uno di questi due fronti.

L'adattamento geografico 

GL: Il packaging avanzato richiede adattamenti nei diversi mercati geografici oppure la globalizzazione impone una convergenza?

MP: Entrambe le forze operano contemporaneamente. Il Nord America premia la scala industriale; l'Europa è il terreno della sperimentazione creativa e della regolamentazione più esigente; l'Asia-Pacifico impone velocità e agilità, con cicli di prodotto che comprimono ogni scadenza. Di conseguenza, aspettative in materia di sostenibilità, sistemi distributivi e infrastrutture logistiche differiscono da un'area all'altra. La sfida manageriale consiste nel mantenere standard globali coerenti adattandosi al tempo stesso ai contesti locali, perché un marchio del lusso non può accettare che il proprio packaging o le proprie installazioni esprimano livelli diversi di qualità a Milano, Dallas o Shanghai. La nostra risposta combina una governance centralizzata degli standard con un ricorso selettivo al nearshoring, che riduce anche l'esposizione ai dazi e all'instabilità geopolitica. Anche sul fronte dell'innovazione la geografia è cambiata: l'Asia detta il ritmo, l'Europa guida l'innovazione trainata dalla conformità normativa, e le due aree si alimentano sempre più reciprocamente.

Una riflessione conclusiva 

GL: Se dovesse individuare una trasformazione che i manager continuano a sottovalutare in questo settore, quale sarebbe?

MP: Sottovalutano quanto della loro agenda strategica sia già contenuta nel packaging. Regolamentazione, decarbonizzazione, esperienza del consumatore, rischio della supply chain e narrazione del marchio si incontrano tutti in questa categoria, eppure molte organizzazioni continuano a gestirla come una semplice voce degli acquisti, collocata diversi livelli al di sotto delle decisioni che in realtà contribuisce a determinare. La seconda sottovalutazione riguarda la sostenibilità. Se viene interpretata come un adempimento normativo, rappresenta un costo; se viene trattata come una capacità strategica della piattaforma, modifica i prodotti, l'architettura dei prezzi e il profilo di rischio, costruendo al tempo stesso barriere che i concorrenti saranno costretti a superare. Il mio suggerimento ai manager è semplice: osservate dove vengono prodotti, certificati e garantiti i dati relativi al vostro prodotto. Nel nostro settore è lì che si difenderà sempre più spesso il vantaggio competitivo.

Che cosa ci insegna il packaging avanzato

Il valore migra verso le industrie intermedie. Nei settori ad alta intensità simbolica, il vantaggio competitivo risiede sempre più spesso nei fornitori business-to-business, le cui competenze sono inseparabili dai marchi che servono. La parte invisibile della filiera sta diventando la parte strategica.

L'integrazione è un modello di business. Le piattaforme one-stop competono riducendo i costi di coordinamento per i clienti e aumentando i costi di sostituzione (switching costs) che li legano alla piattaforma; il vantaggio si rafforza progressivamente a mano a mano che ogni nuova competenza si integra con le altre.

Il vantaggio italiano è organizzativo. Distretti industriali, rapidità nella prototipazione e decenni di prossimità ai clienti del lusso contano più della semplice provenienza geografica come marchio distintivo. L'artigianalità difende il proprio valore quando è inserita in una disciplina industriale e sostenuta da una scala internazionale.

La sostenibilità sta diventando un'infrastruttura. Oltre la conformità normativa, la tracciabilità certificata e i dati sull'impatto costituiscono una capacità fondata su costi fissi che favorisce il consolidamento del settore, sostiene il posizionamento premium sui prezzi e innalza le barriere all'ingresso.

Il capitale relazionale può essere gestito. La cultura del servizio e l'ascolto strutturato dei clienti operano come vere e proprie discipline manageriali, dotate di metriche proprie, e rappresentano alcuni degli asset più difficili da imitare.

Il packaging si sta trasformando in un'attività basata sull'informazione. Man mano che gli oggetti incorporano dati certificati su origine, impatto e circolarità, il baricentro del settore si sposta dalla produzione di manufatti alla gestione delle informazioni.