Focus strategico, flessibilità e gestione del portafoglio nell'industria degli spirits

Basato su un’intervista a Chiara Garavini, Group FP&A, IFRS & CSRD Reporting, OnePlan, Investor Relations & Corporate Finance Senior Director, Gruppo Campari.

Negli ultimi tre decenni, l’industria degli spirits ha attraversato una trasformazione profonda. Ciò che distingue la fase attuale, tuttavia, non è soltanto l’intensità del cambiamento, ma la sua natura globale. A differenza del passato, quando le tendenze tendevano a emergere in specifiche regioni e a diffondersi gradualmente, oggi i cambiamenti sono sempre più sincronizzati tra le diverse aree geografiche, trainati dalla volatilità macroeconomica, dall’evoluzione dei comportamenti di consumo e dal mutare delle norme sociali.
In questo contesto, gestire la crescita internazionale non significa più semplicemente espandere la propria presenza. Significa gestire attivamente un portafoglio di Paesi, marchi e canali distributivi in condizioni di incertezza persistente.
Come spiega Chiara Garavini, il Gruppo Campari affronta questa complessità distinguendo tra tendenze cicliche, che tendono ad attenuarsi nel tempo, e tendenze strutturali, che ridisegnano l’industria e richiedono quindi un impegno strategico anziché resistenza. Questa distinzione è centrale nell’approccio di Campari alla strategia internazionale.

Tendenze strutturali vs. cicliche: perché la differenza conta

Le tendenze cicliche, come la normalizzazione dei consumi post-Covid, la pressione sulla spesa discrezionale o la volatilità di breve periodo dei tassi di interesse, richiedono un attento monitoraggio ma non sono destinate a modificare in modo permanente il settore. Le tendenze strutturali, al contrario, definiscono il futuro scenario competitivo. Tra le più rilevanti:

• Moderazione: i consumatori bevono meno, ma meglio.
• Premiumizzazione: il valore cresce più rapidamente dei volumi.
• Nuove occasioni di consumo: daytime, aperitivo, momenti di refreshment.
• Formati ready-to-drink (RTD) che favoriscono convenienza e accessibilità.
• Alternative analcoliche che ampliano l’inclusione sociale.
• Incertezze emergenti legate ai farmaci GLP-1 e alla cannabis, monitorate con attenzione.

Chiara Garavini

Piuttosto che contrastare questi cambiamenti, la strategia di Campari è identificarli, anticiparli e valorizzarli, trasformando l’incertezza in opportunità. Nel corso degli anni, Campari ha combinato il know-how interno e il feedback di mercato proveniente dai team locali con una costante attività di acquisizioni (spesso un’operazione all’anno), utilizzando le operazioni di M&A per integrare l’innovazione organica e rafforzare la competitività locale attraverso interventi mirati su categorie, marchi e canali distributivi. Campari ha sviluppato un modello di go-to-market distintivo, profondamente radicato nell’eccellenza dell’on-premise. Iniziative come le Campari Academies svolgono qui un ruolo cruciale: non sono soltanto piattaforme di formazione per bartender, ma veri e propri punti di ascolto, che consentono all’azienda di intercettare segnali deboli e reagire rapidamente.

Valore oltre il volume: dove si trovano realmente i bacini di profitto

Un elemento chiave che orienta le priorità geografiche di Campari è la distinzione tra volume e valore.

Sebbene regioni come l’APAC dominino il consumo globale di spirits in termini di volume, trainate in larga parte da prodotti locali non brandizzati, il quadro cambia radicalmente quando si guarda agli spirits premium, che rappresentano il cuore strategico di Campari.

In questo ambito, il Nord America, sostanzialmente gli Stati Uniti, emerge come il più grande bacino di profitto a livello globale, seguito dall’Europa. Ciò spiega perché la strategia internazionale di Campari privilegia questi mercati non solo per la loro scala, ma per la creazione di valore.

Come sottolinea Garavini, la rilevanza strategica degli Stati Uniti non risiede in una semplice replica della cultura europea dell’aperitivo, ma nella capacità di costruire marchi e occasioni di consumo attraverso il canale on-premise in modo coerente con l’identità del brand, anche in un mercato tradizionalmente organizzato attorno ad altre categorie di spirits. In questo contesto, bar e ristoranti diventano lo spazio primario in cui i marchi vengono attivati, le storie raccontate e nuovi momenti di consumo progressivamente sbloccati.

Heritage con flessibilità: disaccoppiare senza diluire l’identità

Una delle caratteristiche più distintive della strategia internazionale di Campari è la capacità di preservare una forte heritage di marca consentendo al contempo un adattamento selettivo e disciplinato. È importante sottolineare che l’adattamento non avviene principalmente attraverso cambiamenti radicali dell’identità del prodotto o dei profili di gusto. Al contrario, Campari ha ripetutamente resistito alla pressione di modificare in modo sostanziale le caratteristiche fondamentali dei suoi marchi di punta, ad esempio rifiutando di “addolcire” Campari per il mercato statunitense nonostante lo scetticismo iniziale rispetto alle preferenze di gusto americane. Questa scelta è stata successivamente confermata dall’ascesa globale della cultura del cocktail premium e di classici come il Negroni, che hanno rafforzato l’autenticità e il posizionamento del brand.

Allo stesso tempo, vengono implementati adattamenti tecnici mirati quando necessario. Tra questi rientrano modifiche del contenuto alcolico per conformarsi alle normative locali (ad esempio, Campari è venduto al 25% ABV in Francia e con una gradazione inferiore in Germania), nonché variazioni nei formati di confezionamento guidate da requisiti normativi o di canale.

La flessibilità strategica emerge anche attraverso l’innovazione di brand e di portafoglio a livello di mercato. Il lancio di Sarti Rosa in Germania illustra particolarmente bene questo approccio: il brand è stato sviluppato rapidamente facendo leva su asset già esistenti all’interno del gruppo, consentendo a Campari di rispondere tempestivamente a una minaccia competitiva in quel mercato. Inizialmente concepito come risposta locale, grazie a una risposta dei consumatori molto positiva, Sarti Rosa è successivamente diventato un caso di innovazione inversa, con piani di lancio in Italia, Austria e Svizzera, e non solo, utilizzando la medesima logica di consumo.

I marchi locali selezionati sono cruciali nella strategia di portafoglio di Campari. Vengono utilizzati per generare cassa e finanziare la crescita altrove, mentre gli investimenti in marketing, pubblicità e promozione si concentrano sui marchi con potenziale di scalabilità globale.

Crescita organica e acquisizioni: due motori complementari

La crescita di Campari negli ultimi due decenni è stata trainata da un doppio motore:

• Crescita esterna, attraverso oltre 40 acquisizioni per un totale di circa 5 miliardi di euro in 20 anni;
• Crescita organica, che rappresenta circa la metà dell’espansione complessiva.

Le acquisizioni non sono mai puramente finanziarie. Ogni nuovo marchio deve essere integrato nella cultura, nei sistemi e nei valori di Campari, un compito complesso che diventa ancora più sfidante in periodi di volatilità macroeconomica.

Allo stesso tempo, la crescita ha richiesto una maggiore focalizzazione. Con l’aumento delle dimensioni del gruppo, Campari ha deliberatamente snellito il proprio portafoglio, dismettendo marchi che non erano più coerenti con le priorità strategiche (come Cinzano, Averna o Mirto), al fine di concentrare le risorse su “big bet” con potenziale globale. Le dismissioni non sono avvenute perché i marchi fossero deboli, ma perché non erano più allineati alle priorità strategiche.

Il focus come principio strategico: categoria, brand, canale distributivo

Il focus è un tema ricorrente nell’intervista e un elemento distintivo della strategia internazionale di Campari.

Campari organizza il proprio portafoglio in quattro “case” strategiche (aperitivi, whiskey & rum, agave, cognac & champagne), ciascuna con cicli produttivi, orizzonti di investimento e requisiti di pianificazione distinti. Ciò riflette la realtà per cui vendere oggi richiede spesso decisioni prese anni o decenni prima, in particolare per gli spirits invecchiati.

I marchi sono prioritizzati in base al potenziale di crescita di lungo periodo. Marchi di punta come Aperol ricevono investimenti sproporzionati, riflettendo la loro capacità di scalare a livello globale e di ancorare specifiche occasioni di consumo.

Negli Stati Uniti, Campari ha dato priorità a whiskey e tequila per costruire massa critica e credibilità presso i distributori, creando una piattaforma solida prima di sviluppare il business degli aperitivi. Il focus di categoria è una precondizione per l’accesso al mercato, sebbene la forza e l’attrattività del brand siano elementi chiave affinché i distributori promuovano marchi come Aperol. Marchi come Aperol (24% delle vendite di gruppo) entrano in gioco dopo che è stata costruita la legittimità nella categoria. Mentre Aperol è un brand prioritario a livello globale, Espolòn (tequila) o Wild Turkey (whiskey) sono concepiti come motori di crescita negli Stati Uniti.

L’Europa è la roccaforte naturale degli aperitivi, in quanto occasione di consumo centrale, dove Campari può valorizzare pienamente la propria heritage e leadership di categoria. La strategia consiste quindi nello scalare una categoria dominante laddove è già consolidata.

Focus sul route-to-market

L’approccio di Campari distingue chiaramente tra:

• On-premise, dove i marchi vengono costruiti, le storie raccontate e le occasioni di consumo create.
• Off-premise, dove contano volumi e disponibilità.

Nei nuovi mercati, l’espansione inizia tipicamente città per città, bar per bar, facendo leva sul canale on-premise per educare bartender e consumatori prima di scalare attraverso il retail.

Sebbene la strategia internazionale di Campari enfatizzi fortemente il canale on-premise come motore di costruzione del brand, questa logica non è universalmente applicabile. In alcuni mercati, in particolare quelli caratterizzati da elevata regolamentazione, forti monopoli retail o modelli di consumo più orientati alla casa, il canale off-premise svolge un ruolo strutturalmente più rilevante.

In questi contesti, il focus strategico si sposta dall’attivazione esperienziale alla rilevanza di portafoglio, all’accesso distributivo e all’esecuzione nel retail, richiedendo priorità di investimento e scelte di go-to-market differenti. Ciò rafforza l’idea che la nozione di focus di Campari non implichi un unico modello globale, ma piuttosto un adattamento disciplinato delle strategie di route-to-market alle strutture di consumo locali.

Conclusioni: gestire la complessità attraverso un adattamento focalizzato

Il caso Campari evidenzia una lezione importante per le grandi imprese rivolte al consumatore che operano in settori regolamentati e altamente frammentati: la crescita internazionale non può più essere gestita attraverso modelli standardizzati. La scala, di per sé, non è garanzia di successo. Al contrario, quanto più grande e complessa è l’organizzazione, tanto maggiore è la necessità di affinare la comprensione dei mercati e perseguire un adattamento mirato.

Per gruppi globali come Campari, adattamento non significa diluire l’identità di marca o abbandonare la heritage. Si traduce piuttosto in aggiustamenti disciplinati e selettivi, che spaziano dalle variazioni del contenuto alcolico imposte dalla regolamentazione a differenti approcci di go-to-market o go-to-consumer, formati di packaging, modelli di servizio e metriche di performance. Implica anche scelte chiare su quali prodotti, canali e segmenti di consumatori privilegiare in ciascuna geografia, riconoscendo che le strutture di consumo e le dinamiche di route-to-market differiscono in modo sostanziale tra Paesi.

In questo contesto, focus non significa semplificazione, ma prioritizzazione di categorie, marchi, canali distributivi e geografie, nonché degli investimenti in brand building, guidata da una chiara comprensione di dove si crea valore e di come possa essere catturato in modo sostenibile.

È importante sottolineare che l’adattamento non si limita a un fine tuning incrementale. Il caso mostra anche come l’innovazione possa emergere a livello locale, attraverso lanci specifici di mercato che rispondono a esigenze competitive o culturali concrete, così come a bisogni di mercato o dei consumatori. Quando hanno successo, queste iniziative possono evolvere in casi di innovazione inversa, arricchendo il portafoglio complessivo ed essendo successivamente replicate in altri mercati, incluso il Paese di origine. In questo senso, sperimentazione locale e leva globale si rafforzano reciprocamente.

La dimensione di portafoglio gioca un ruolo centrale in questo processo. Un portafoglio di marchi diversificato consente a Campari di rimanere profondamente radicata nei territori locali, preservando marchi e rilevanza di categoria per i singoli mercati, e al contempo di utilizzare tali marchi come laboratori di idee e nodi informativi per costruire asset globali. Questi marchi agiscono come sensori precoci del cambiamento, alimentando insight all’interno dell’organizzazione e supportando sia la crescita organica attraverso l’espansione internazionale sia l’innovazione su scala. Crescita organica e acquisizioni, lungi dall’essere percorsi alternativi, operano congiuntamente nella gestione della complessità.

Queste scelte strategiche sono rafforzate dalla struttura di governance di Campari: una società quotata con un forte controllo familiare. Questa configurazione garantisce stabilità di lungo periodo, continuità nella direzione strategica e capacità di investire attraverso i cicli, anche in periodi di elevata volatilità. Consente inoltre una rara combinazione di ambizione creativa e disciplina finanziaria, due elementi che spesso tirano in direzioni opposte ma che nel modello Campari risultano strettamente integrati.

Il risultato è una creazione di valore coerente. Dalla sua IPO nel 2001, Campari ha generato un total shareholder return annualizzato di circa il 10%, posizionandosi come il miglior performer nell’industria globale degli spirits a oggi.