Nella moda, il leader costruisce culture prima che collezioni

Il pezzo è tratto da un intervento di Marco Bizzarri, fondatore & CEO di Nessifashion e già Presidente & CEO di Gucci, a un evento dello SDA Bocconi Luxury & Arts Club.

Nel settore della moda, i fari sono sempre puntati su creatività, visione e talento. Più raramente si parla di ciò che distingue i leader che lasciano un segno duraturo: la capacità di costruire un contesto in cui le persone siano disposte a dare tutto. Non per paura, non per obbligo, ma perché credono profondamente in ciò che stanno facendo. Un contesto in cui, per usare un’espressione volutamente provocatoria, “ucciderebbero per te”.

La moda è un’industria emotiva. I prodotti rispondono a desideri, identità, aspirazioni. Di conseguenza, anche le organizzazioni che li creano devono essere guidate da qualcosa che va oltre l’efficienza operativa. Devono essere luoghi in cui esiste una “joy of expression”, una gioia autentica nel creare, nel rischiare, nel proporre qualcosa di nuovo. Questo tipo di cultura non si pianifica a tavolino, così come non si pianifica la rilevanza culturale di un brand. Spesso emerge dal basso: dai team, dai giovani, da chi reinterpreta il marchio attraverso nuove lenti. Il compito del leader è di riconoscerla e amplificarla. Essere abbastanza sensibile da accorgersi quando sta accadendo, e abbastanza coraggioso da cavalcarla.

Eppure, molte organizzazioni fanno esattamente il contrario. Creano ambienti in cui le persone hanno paura, non parlano, si proteggono. Ambienti difensivi, dove l’errore è punito e il rischio scoraggiato. In questi contesti, può esserci performance nel breve periodo (esistono aziende “tossiche” che hanno successo) ma è difficile costruire qualcosa di duraturo. La creatività si spegne, l’energia si disperde, il talento se ne va.

La vera leadership, soprattutto nella moda, si misura invece nella capacità di rispondere a due domande: perché siamo qui, in questo mercato, nel modo in cui lo presidiamo? Perché una persona dovrebbe voler dedicare anni della propria vita a questa azienda?

Quando la risposta è chiara, tutto il resto diventa più facile. Le persone si allineano, le decisioni acquistano coerenza, anche i momenti difficili vengono affrontati con uno spirito diverso, senza per questo ignorare le realtà economiche. Un’azienda deve generare ricavi, pagare stipendi, prendere decisioni difficili, ma il modo in cui queste decisioni vengono prese e comunicate fa la differenza.

Un’organizzazione che investe nelle persone e che cerca di proteggerle nei momenti di crisi costruisce un capitale di fiducia che si traduce, nel tempo, in performance superiore. Le persone, quando si sentono rispettate, sono disposte a fare molto di più.

Nella moda, c’è, poi, il delicato elemento dell’allineamento. Il direttore creativo è spesso visto come il fulcro del cambiamento, ma la creatività, da sola, non basta. Se il resto dell’organizzazione, dal merchandising alla logistica, dal marketing alle vendite, non crede nella visione e non la sostiene, anche la sfilata più innovativa resta un esercizio isolato.

Costruire una cultura significa fare in modo che tutti, non solo i creativi, condividano lo stesso sogno.

Ed è proprio il sogno il punto di partenza. Troppo spesso anche le imprese della moda iniziano dall’organizzazione, dai processi, dai numeri. Ma nella moda il percorso dovrebbe essere inverso: prima il sogno, poi tutto il resto. Prima l’emozione, poi la struttura, perché la desiderabilità, ciò che spinge davvero i consumi, nasce da un immaginario condiviso.

Naturalmente, mantenere questo equilibrio è difficile. Non esiste una formula unica per crescere senza diluire la propria heritage, innovare senza tradire il proprio DNA, restare rilevanti in un mondo che cambia continuamente. Anche i modelli di successo non sono replicabili automaticamente: ciò che funziona in un’azienda può fallire in un’altra. Ma esiste un principio generale: le persone sono sempre al centro. Che si tratti di un’azienda familiare, di un gruppo quotato o di una società controllata da fondi, alla fine sono le persone, e in particolare i leader, a definire la cultura. E la cultura, a sua volta, definisce tutto il resto.

In un momento in cui il settore appare più prudente, dominato da cambiamenti incrementali e da una certa stanchezza creativa, questa lezione è ancora più attuale. Le rivoluzioni nascono da contesti in cui qualcuno è disposto a credere davvero in qualcosa e a far sì che anche gli altri ci credano. Creare un luogo in cui le persone “ucciderebbero per te” significa creare un ambiente in cui vogliono esserci, in cui trovano senso, energia, possibilità di espressione. In cui, semplicemente, danno il meglio di sé.