Come l’AI sfida i CEO: automatizzare il passato o ripensare l’impresa?

Il pezzo è tratto da un intervento di Alfredo Altavilla, Special Advisor BYD Europe, alla Leadership series dedicata agli studenti degli Executive MBA e del Global Executive MBA.

I CEO che stanno utilizzando l’intelligenza artificiale per fare meglio e in modo più veloce quello che facevano prima non hanno compreso la portata di questa rivoluzione tecnologica. Stanno semplicemente automatizzando il passato, mentre il futuro richiede di ripensare l’impresa, il ruolo della leadership e il modo stesso in cui si prendono le decisioni.

La loro è una tentazione comprensibile. In ogni fase di discontinuità tecnologica, il primo riflesso delle organizzazioni è quello di adattare il nuovo agli schemi esistenti. È accaduto in passato e accade oggi con l’intelligenza artificiale. Ma, come ammoniva Peter Drucker, “il più grande pericolo nei momenti di turbolenza non è la turbolenza in sé, ma agire con la logica di ieri.” Ed è esattamente ciò che sta accadendo: aziende che adottano strumenti nuovi per replicare modelli mentali vecchi.

Il punto, allora, è organizzativo e culturale. L’AI non è, e non deve essere, un progetto IT da delegare a una funzione specialistica: è una trasformazione della leadership. Sposta la fonte del vantaggio competitivo dalla scala all’intelligenza e la leva attraverso cui si crea valore dagli asset ai dati. Cambia anche il ritmo delle organizzazioni: non più cicli lunghi e prevedibili, ma adattamenti continui, spesso guidati da segnali deboli. Come affermava Eisenhower, “i piani non valgono nulla. La pianificazione è tutto.”

Soprattutto, cambia la funzione del leader: dal controllo all’orchestrazione. Per decenni, la leadership è stata associata alla capacità di prendere le decisioni migliori e, in base a queste, dire agli altri che cosa fare. Oggi si devono costruire sistemi che permettano decisioni migliori a livello diffuso. Non è una perdita di potere, ma una sua ridefinizione.

E, allora, stiamo impiegando l’intelligenza artificiale per automatizzare ciò che già facevamo, oppure per ridisegnare l’azienda? Nel primo caso, l’AI diventa un “semplice” acceleratore di efficienza; nel secondo, un motore di trasformazione.

Le organizzazioni che colgono questa trasformazione stanno già evolvendo verso modelli più piatti, più veloci e più adattivi. Non è un caso che alcune esperienze industriali abbiano dimostrato come sia possibile gestire operazioni complesse con strutture sorprendentemente snelle. Meno livelli gerarchici non significano meno controllo, ma un controllo diverso, basato su informazioni più ricche e tempestive.

Il passaggio è da strutture gerarchiche a sistemi guidati dall’intelligenza distribuita; da silos funzionali a logiche cross-funzionali, che impongono al CEO uno sforzo maggiore di ascolto; da pianificazioni periodiche a ottimizzazioni continue, rese possibili da un monitoraggio costante e da KPI sempre più granulari. Il giudizio non scompare, ma si trasforma: da esperienza individuale a decisione fondata sui dati.

Questo comporta anche una ridefinizione delle competenze. Non è necessario comprendere ogni dettaglio tecnico dell’intelligenza artificiale, la sua granularità, ma è essenziale saper costruire team capaci di farlo: selezionare, sviluppare e trattenere talenti che sappiano muoversi in territori inesplorati. Perché, in fondo, la vera competenza distintiva del leader resta quella di scegliere le persone giuste.

In questo contesto, la leadership smette di essere direttiva e diventa architetturale. Il leader non decide tutto, ma deve stabilire ciò che conta davvero: che cosa automatizzare e che cosa mantenere umano; dove collocare la responsabilità; quali valori devono guidare e limitare gli algoritmi. In altre parole, deve definire i confini entro cui le macchine operano e le persone agiscono.

Anche i board sono chiamati a un salto di qualità. Devono interrogarsi su dove e perché stanno delegando il giudizio alle macchine, definire confini chiari tra decisioni umane e automatizzate, e assumersi la responsabilità etica, regolatoria e reputazionale delle scelte. In un mondo in cui gli scenari si moltiplicano e si fanno più incerti, la strategia non può più essere un percorso lineare, ma un esercizio continuo di esplorazione e adattamento.

Questo cambiamento è ancora più profondo nei settori industriali, dove l’AI incontra contesti capital-intensive, ambienti critici per la sicurezza, cicli di vita degli asset molto lunghi e catene di fornitura complesse. Qui si corre il rischio di perdere efficienza e di disperdere conoscenze tacite accumulate in anni di esperienza. Ed è proprio qui che l’intelligenza artificiale mostra una delle sue promesse più rilevanti: incorporare l’esperienza nei sistemi, rendendo le organizzazioni più veloci senza renderle più fragili.

Non va però sottovalutata la dimensione umana. In un contesto in cui stiamo tutti ricominciando da zero, come osservano molti manager, diventano centrali l’intelligenza emotiva, l’empatia, la capacità di accompagnare le persone in un cambiamento che può essere destabilizzante. I CEO devono creare le condizioni perché altri possano contribuire a ridefinire le regole.

Ne deriva un nuovo profilo di leader. Non tecnocrati ossessionati dagli strumenti, né futuristi astratti. Servono figure che combinino credibilità industriale, alfabetizzazione sull’AI (inclusi i suoi limiti), pensiero sistemico e capacità di guida umana e culturale. Leader capaci di apprendere continuamente, perché la velocità delle organizzazioni sorprenderà anche chi le guida. Perché l’intelligenza artificiale non sostituirà i leader industriali, ma sostituirà certamente quelli che non sanno guidare con l’AI.

In fondo, la sfida resta quella di sempre: portare le persone da dove sono a dove non sono mai state. È una definizione di leadership che attraversa le epoche, ma che oggi acquista una nuova urgenza. Non basta più migliorare ciò che esiste; occorre avere il coraggio di metterlo in discussione. E forse è proprio qui che si misura la qualità ultima di un leader: nell’impatto che riesce a generare nel tempo, nella capacità di sfidare lo status quo, sapendo che la leadership non è mai permanente, ma sempre transitoria.

Ron Bloom, ex banchiere di successo chiamato dall’amministrazione Obama a contribuire alla ristrutturazione dell’industria automobilistica americana, accettò di passare da compensi milionari a uno stipendio simbolico. Quando gli chiesi perché, rispose con semplicità disarmante: un giorno, avrebbe voluto che la sua famiglia potesse scrivere una frase sola: “Ron ha fatto la differenza”. È quello che dovrebbe volere ogni leader, anche al tempo dell’intelligenza artificiale.