Nel trasporto di merci su strada, la disponibilità di autisti è un fattore critico, almeno quanto la disponibilità di mezzi e il costo del carburante. La crescente carenza di conducenti rischia di cambiare le regole del settore, aumentando i costi, riducendo la flessibilità del servizio e modificando i rapporti di forza tra trasportatori e committenti. Le imprese dovranno quindi ripensare l'organizzazione delle proprie reti logistiche e il rapporto con i fornitori di servizi di trasporto, imparando a gestire quella che si sta rivelando la risorsa più scarsa: le ore di guida disponibili.
La filiera logistica italiana movimenta via terra circa 1,2 miliardi di tonnellate di merci: il 92% viaggia su gomma e l’8% su ferrovia. Il settore della logistica conta circa 115.000 imprese e 1,2 milioni di addetti al trasporto e al magazzinaggio. La filiera italiana è la terza in Europa per fatturato, dopo Germania e Francia, e contribuisce all’8,9% del PIL nazionale.
Negli ultimi anni, il costo del trasporto su gomma ha segnato un aumento significativo dei principali fattori di produzione: mezzi, personale, manutenzione, carburante, pedaggi, ecc. Alle variabili che incidono sui costi, si aggiunge un vincolo meno visibile, ma decisivo: trovare persone qualificate per guidare i mezzi. Se manca l’autista, anche un veicolo disponibile e con il pieno resta fermo. Il costo del carburante, oggi il tema principale di impatto sui costi, storicamente ha un andamento ciclico, mentre la disponibilità di autisti è diventata un problema strutturale.
Il problema della mancanza di autisti ha dimensioni europee. Nell’indagine IRU (International Road Transport Union) del 2025, le posizioni di autista di camion scoperte in Europa erano stimate in circa 500.000 unità, pari al 13% della forza lavoro considerata. L’associazione prevede inoltre che oltre 600.000 conducenti europei andranno in pensione entro il 2030. Sono stime, ma rendono chiara la difficoltà di sostituire chi lascia la professione con nuovi ingressi.
Si possono già intravedere le principali conseguenze di questa situazione.
- La prima conseguenza possibile è una pressione duratura sulle tariffe. Per assumere e trattenere personale, i trasportatori, con o senza aiuti governativi, devono offrire retribuzioni competitive, sostenere i costi per patenti e formazione e investire sulla qualità di vita degli autisti. Sono investimenti necessari, che devono trovare spazio nei contratti. Non significa che ogni prezzo crescerà allo stesso modo: le tariffe dipenderanno anche dalla domanda e dalla concorrenza. Significa però che un prezzo incapace di coprire il costo di un servizio affidabile diventa sempre più difficile da sostenere. Questo potrebbe avere ricadute ancora più pesanti sulla differenziazione delle tariffe: programmare un flusso regolare può costare meno che garantire un ritiro urgente, una tratta isolata o una consegna in una fascia oraria molto ristretta.
- Il secondo effetto è il rischio di un servizio meno flessibile. Per organizzare i turni con meno personale, potrebbero servire prenotazioni più anticipate, consegne meno frequenti e minore disponibilità a gestire urgenze. Gli orari potrebbero variare di più nei periodi di picco; le tratte con pochi carichi in entrambe le direzioni potrebbero risultare difficili da coprire. La risposta non consiste nel chiedere a chi guida di assorbire ogni imprevisto. Occorrono previsioni condivise, priorità chiare per le spedizioni critiche e scorte calibrate su tempi di consegna realistici. Secondo l’IRU, circa due terzi degli operatori europei interpellati ha già rifiutato nuovi contratti perché non trovavano un sufficiente numero di autisti.
- La terza conseguenza riguarda la scelta dei clienti da parte dei trasportatori. Quando gli autisti sono pochi, non tutti i contratti possono essere serviti con la stessa facilità ed efficacia. Diventano più interessanti i clienti con volumi stabili, tratte regolari, affidabilità nei pagamenti e previsioni condivise per tempo. Una consegna che comporta ore di attesa al carico o allo scarico immobilizza un conducente rubando tempo ad altre consegne e senza aggiungere valore per nessuno. Chi acquista il servizio può quindi contribuire a garantirsi capacità offrendo appuntamenti pianificati, informazioni tempestive e accordi che remunerino anche le richieste più impegnative. La scarsità può spostare il rapporto commerciale: non è soltanto il committente a selezionare il fornitore, ma anche il trasportatore a valutare con quali clienti impiegare le proprie ore di guida.
La mitigazione dei problemi sopra esposti comincia dal ripensare alle esigenze di chi svolge il lavoro . Finanziare percorsi di accesso alla professione, affiancare i nuovi assunti e rendere prevedibili turni e rientri a casa aiuta ad ampliare e conservare la forza lavoro. Servono anche luoghi di sosta adeguati: uno studio della Commissione europea pubblicato nel 2025 stimava nell’UE un deficit di oltre 390.000 posti in aree di parcheggio sicure per i conducenti professionali. Migliorare queste infrastrutture richiede un impegno che spesso supera la capacità di una singola impresa. Per affrontare il problema occorre quindi far entrare nuove competenze nel “mestiere” e dare a quelle già presenti buone ragioni per restare. Committenti, operatori logistici e istituzioni devono fare ognuno la propria parte per tentare di risolvere un problema sistemico.
Un'altra risposta è il consolidamento del settore . Gli operatori più grandi possono distribuire i costi di selezione e formazione su un numero maggiore di viaggi, spostare personale fra tratte e investire in sistemi di pianificazione. Per una piccola impresa, la perdita di pochi conducenti può invece significare rinunciare a clienti. Ciò può favorire aggregazioni e reti organizzate di padroncini. Non è un esito obbligato: una piccola realtà può restare competitiva su servizi specializzati e rapporti locali. Collaborare con altri operatori, tuttavia, può contribuire alla copertura dei picchi e a offrire continuità condividendo gli investimenti. Non è da escludere che grandi aziende industriali o distributive tornino a valutare una maggiore gestione diretta dei trasporti per garantirsi capacità e adottare prassi di gestione del personale volte alla continuità lavorativa.
Un’altra azione da valutare è la riprogettazione delle reti logistiche considerando i vincoli derivanti dalla disponibilità di mezzi viaggianti. Il percorso più breve sulla carta non è sempre quello che usa meglio il tempo di un autista. Un deposito regionale può avvicinare le merci ai clienti; il cross-docking può accorpare spedizioni senza lunghi stoccaggi; il pooling fra aziende che collaborano tra di loro può riempire meglio i mezzi. Sulle distanze e sulle tratte adatte, l’intermodalità può affidare una parte del viaggio alla ferrovia e riservare il camion ai collegamenti iniziali e finali. Sono scelte da valutare anche per costi, servizio e impatto ambientale, evitando di presentarle come soluzioni valide ovunque. Il margine per coordinare meglio i viaggi esiste: secondo Eurostat, nel 2025 il 21,8% dei chilometri percorsi dai veicoli del trasporto merci su strada nell’UE è stato effettuato a vuoto. Non tutti quei chilometri sono eliminabili, ma ridurli permette di usare meglio mezzi e personale disponibili.
I temi di questo articolo sono tra quelli affrontati nel corso Executive Program in Operations and Supply Chain Management .
