Leader, coach e regista neurale: il manager che crea benessere e ci allunga la vita

Definire una direzione, prendere decisioni complesse, ispirare e ottenere risultati

attraverso gli altri. Possiamo dare questa definizione della leadership. Ma le neuroscienze suggeriscono che questa descrizione è incompleta. Per fare tutto questo, le/i leader più efficaci sanno creare le condizioni affinché i cervelli delle persone possano lavorare in sintonia non solo in senso metaforico, ma anche fisiologico, con effetti concreti sul loro benessere e sulla loro salute.

Le più recenti ricerche neuroscientifiche, attraverso esperimenti in hyperscanning (una tecnica di neuroimaging che consiste nella registrazione simultanea dell’attività cerebrale di due o più individui durante un’interazione sociale), hanno evidenziato fenomeni di sincronizzazione cerebrale tra individui impegnati in attività comuni. Quando un gruppo collabora su attività interdipendenti, le persone tendono a focalizzare l’attenzione simultaneamente sugli stessi elementi, a elaborare insieme le informazioni, a coordinare più efficacemente i propri comportamenti. Quando in un gruppo si svolgono attività comuni ma in condizioni di competizione, o attività sequenziali, questa sintonia non si realizza, l'attenzione si disperde su interessi individuali, l'ascolto reciproco diminuisce, il coinvolgimento emotivo tende a oscillare tra due estremi ugualmente dannosi: iperattivazione e stress eccessivo oppure demotivazione e calo di energia. (Per la letteratura di riferimento, vedi qui e qui ).

Per capire i motivi di questi fenomeni, occorre partire da una caratteristica fondamentale della specie umana. I nostri cervelli si sono evoluti per creare connessioni sociali. Per decine di migliaia di anni la sopravvivenza è dipesa dalla capacità di cooperare con altri esseri umani. Essere parte di un gruppo significava protezione, possibilità di riprodursi, accesso a maggiori risorse. Insomma, significava accrescere la possibilità di sopravvivere. Restarne esclusi significava ridurre drasticamente la speranza di vita. Non sorprende quindi che il cervello continui a trattare le relazioni sociali come una questione vitale.

Quando percepiamo esclusione , ingiustizia e svalutazione , si attiva quello che i neuroscienziati chiamano “circuito del dolore”. È lo stesso sistema che entra in funzione in presenza di una minaccia fisica. Il cervello reagisce esattamente come di fronte a una ferita, iperattivando il sistema immunitario e mettendo in circolo cortisolo (il cosiddetto ormone dello stress) e adrenalina. Una reazione fisiologica che permette di fare fronte efficacemente a una minaccia emergente di durata definita, ma che diventa dannosa per la nostra salute se attivata in modo prolungato.

Un celebre esperimento di Williams, Cheung e Choi lo ha dimostrato mettendo le persone di fronte a un semplice videogioco di lancio della palla. Dopo un iniziale coinvolgimento dei soggetti, la palla veniva fatta lanciare solo tra i personaggi del videogioco. A questo punto i dati di neuroimaging delle persone escluse dal gioco rivelavano l’attivazione delle stesse aree cerebrali coinvolte nella percezione del dolore fisico.

In azienda, questo ha conseguenze che ogni manager prima o poi osserva, anche se spesso non ne coglie l'origine. Le persone che si sentono escluse, non riconosciute e quindi minacciate nel contesto professionale tendono a reagire con tre tipi di comportamento, innescati dalle dinamiche neurali e ormonali sedimentate nel nostro cervello: fly, freeze, fight.

• Fly . Si allontanano con la mente, evitano il confronto con le persone, partecipano il minimo indispensabile, rifugiandosi in una presenza solo formale.
• Freeze . Si bloccano: restano ipervigili, prudenti, concentrate soprattutto a identificare possibili minacce nell’ambiente e a non sbagliare.
• Fight . Contrattaccano e diventano aggressive per difesa, forse la reazione più fraintesa e spesso scambiata per un tratto caratteriale, mentre talora può essere la risposta a una situazione percepita come ostile.

In tutti i casi, il risultato è lo stesso: energie cognitive sottratte al lavoro e dedicate all'autodifesa.

Esiste però anche il meccanismo opposto. Quando le persone percepiscono cooperazione , equità e riconoscimento sociale , si attiva il “circuito della ricompensa”. Il cervello rilascia dopamina e altri ormoni associati alla motivazione e al benessere. Le persone diventano più propense a collaborare, a condividere informazioni, a impegnarsi oltre il minimo richiesto.

Ma attenzione: la ricerca della collaborazione e la sensazione di benessere associate al rilascio di questi ormoni non nascono spontaneamente. Nascono perché si progetta un ambiente organizzativo adeguato. Le ricerche mostrano che la sincronizzazione cerebrale aumenta quando le persone lavorano in condizioni di autentica interdipendenza. Non basta sedere allo stesso tavolo o partecipare alla stessa riunione. Occorre che il successo di ciascuno dipenda realmente dal contributo degli altri. Solo dove c'è vera cooperazione emerge la sintonia. Dove ci sono solo attività affiancate, la sintonia non si sviluppa. Ed è qui che entra in gioco la leadership. Non solo progettando attività interdipendenti, ma stimolando un’autentica collaborazione.

Gli studi sul brain-to-brain coupling mostrano infatti che le/i leader possono produrre attivamente una risposta specifica nel sistema nervoso dei collaboratori, influenzando la loro capacità di agganciarsi alla prospettiva delle/i leader e sincronizzando le onde cerebrali

Alcune recenti sperimentazioni in ambito manageriale hanno evidenziato che questa sintonia aumenta:

• Quando il leader parla di "noi" anziché di "io-tu".
• Quando costruisce in modo collaborativo piani d'azione e progetti.
• Quando discute il lavoro in termini qualitativi anziché utilizzare i rating numerici di valutazione.
• Quando adotta uno stile di leadership partecipativo.

Quando, cioè, agisce come un coach, usando il proprio ruolo per creare un’alleanza di lavoro con e tra i collaboratori. Quando aiuta a dare significato agli obiettivi aziendali, ricercando cosa motiva le persone e creando con loro una partnership per costruire un ambiente organizzativo dove ciascuno possa dare il meglio di sé.

Per questo la metafora più efficace della leadership potrebbe essere quella del regista neurale. Qualcuno che guida non tanto le attività quanto le condizioni che permettono a cervelli diversi di lavorare sulla stessa lunghezza d'onda. Qualcuno che favorisce la nascita di un ritmo condiviso, capace di liberare attenzione, apprendimento e intelligenza collettiva.

C'è, infine, un aspetto che dovrebbe interessare ogni manager e ogni collaboratore. Creare ambienti fondati su cooperazione, equità e connessione non migliora soltanto le performance. Riduce lo stress cronico, abbassa l'attivazione dei sistemi di allerta e rafforza i meccanismi biologici associati al benessere. In altre parole, un/a buon/a leader, coach e regista neurale rende più efficace il lavoro dei propri collaboratori, con un bonus impossibile da sottovalutare: contribuisce a farli vivere più a lungo.

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