La NextGen delle famiglie imprenditoriali non entra più subito in azienda. E può essere una buona notizia

Nelle grandi città e in quelle di provincia, il copione del primogenito di una famiglia imprenditoriale è rimasto lo stesso per decenni: studi, ingresso nell’azienda di famiglia e, prima o poi, passaggio di consegne. Oggi quel modello sta cambiando rapidamente sulla spinta dei cambiamenti dei mercati, delle tecnologie e delle aspettative dei giovani. In questo modo, cambia il significato stesso dell’eredità imprenditoriale.

Sempre più figli di imprenditori scelgono infatti di non entrare immediatamente nell’impresa familiare. Preferiscono lavorare altrove, fare esperienza in una corporate, studiare all’estero, lanciare una startup o costruire qualcosa di proprio. Solo dopo cinque o dieci anni, eventualmente, valutano un rientro nell’azienda di famiglia.

Questo cambiamento di preferenze si innesta in un periodo di forte evoluzione dei modelli di leadership. Secondo l’Osservatorio AUB, le aziende familiari coinvolte in un passaggio generazionale sono aumentate rapidamente: da circa 100 all’anno negli anni 2000 a circa 200 nel periodo 2020-2024, con una stima di 400 all’anno nel decennio 2025-2034. Una pressione enorme, che obbliga le aziende a ripensare la successione e il modo in cui si costruisce la leadership.

Se, in passato, si pensava che il passaggio generazionale fosse soprattutto un problema di continuità (trasferire quote, ruoli e responsabilità dalla generazione senior alla successiva), oggi molti giovani vogliono prima diventare credibili come professionisti, manager o imprenditori autonomi. In molte imprese familiari questa aspettativa è ormai esplicita. Prima di candidarsi a un ruolo di leadership bisogna accumulare esperienze esterne, ottenere un MBA, lavorare in contesti internazionali, o dimostrare di saper creare valore fuori dal perimetro familiare. È un segnale importante: la sola appartenenza alla famiglia non basta più a legittimare una posizione di vertice.

Da un lato, questa evoluzione rafforza la meritocrazia. Dall’altro, però, apre nuove tensioni. L’Italia è un Paese di imprese familiari mature, spesso alla seconda, terza o quarta successione. E il bacino degli eredi disponibili si restringe: le famiglie sono più piccole, i percorsi professionali più frammentati e molti giovani scoprono, semplicemente, di preferire altre strade.

Il risultato è che il passaggio generazionale diventa meno lineare e più incerto, ma sarebbe sbagliato leggere questo fenomeno come una crisi definitiva della continuità familiare. In realtà, proprio questa distanza iniziale può diventare una risorsa strategica. Le aziende guidate da leader più giovani tendono infatti a essere più aperte alla sperimentazione, alla crescita e all’innovazione. E chi rientra dopo esperienze esterne di questo genere porta nuove competenze, reti relazionali, sensibilità tecnologiche e una diversa cultura manageriale. Non è un caso che i programmi dedicati alle “next generation” nelle business school stiano crescendo rapidamente. In alcuni programmi internazionali dedicati alla strategia e all’imprenditorialità, tra il 30% e il 50% dei partecipanti proviene da famiglie imprenditoriali. Eppure, soltanto circa la metà immagina un ingresso diretto nell’azienda di famiglia. Gli altri preferiscono prima costruire un percorso autonomo ed, eventualmente, rientrare più avanti.

La prima motivazione è la ricerca di autonomia: il desiderio di costruire qualcosa che venga percepito come realmente proprio. La seconda è la necessità di validazione: dimostrare a sé stessi, e spesso anche agli altri, di poter avere successo senza dipendere esclusivamente dal cognome o dal patrimonio familiare.

C’è poi un altro fattore decisivo. Le nuove tecnologie hanno abbassato drasticamente i costi di sperimentazione imprenditoriale. Oggi lanciare un progetto richiede molto meno capitale iniziale rispetto al passato e questo rende più semplice per i giovani tentare una strada autonoma prima di scegliere se rientrare o meno nell’impresa di famiglia.

Per chi decide di rimanere, è cambiato il modo di stare nell’azienda familiare. Molti giovani non aspirano alla successione immediata. Preferiscono guidare progetti innovativi, sviluppare nuove linee di business o lavorare su iniziative legate all’intelligenza artificiale, al biotech, alla sostenibilità o al corporate venture capital. Cercano spazi di “intrapreneurship”: ruoli che permettano di innovare e assumersi responsabilità imprenditoriali senza replicare automaticamente il percorso dei genitori. Le nuove generazioni non vogliono limitarsi a custodire una legacy, ma vogliono reinterpretarla.

Naturalmente il percorso resta complesso. Per molti giovani l’ingresso nell’azienda di famiglia è accompagnato anche da un forte carico psicologico. Gestire un’impresa costruita in decenni significa confrontarsi con aspettative elevate, modelli ingombranti e timori di non essere all’altezza. Per questo funzionano sempre meglio i modelli di successione graduale. L’affiancamento tra senior e junior per alcuni anni consente di trasferire competenze, costruire legittimazione interna e accompagnare il passaggio di leadership senza traumi. È un processo di mentorship e di costruzione della fiducia.

Un’ultima modalità di transizione, che una nostra recente ricerca ha analizzato per il Giappone, è quella del “placeholder CEO,” un amministratore delegato scelto all’interno dell’impresa ma al di fuori della famiglia che mantiene la posizione di vertice fintantoché l’erede naturale non è pronto ad assumersene la responsabilità.

Convincere i giovani a rimanere in azienda “come si faceva una volta” è un’impresa con poche probabilità di successo. Si dovranno, allora, creare le condizioni perché abbiano voglia di tornare portando qualcosa di nuovo.

Il nodo della successione è il focus del programma di formazione Nextgen e innovazione per le imprese familiari. Sviluppare competenze e motivazione per il futuro delle imprese familiari ed è una delle tematiche del Master in imprenditorialità e strategia aziendale (MISA), che Mario Daniele Amore dirige.