La leadership si nutre di valori, che non possono essere delegati all’AI
Il contributo SDA Bocconi all’evento dedicato alla leadership di Idee per la Crescita, un’iniziativa congiunta con Repubblica Affari&Finanza
Scorrendo una piattaforma di e-commerce per prodotti di seconda mano si trova di tutto: oggetti dimenticati, pezzi da collezione, occasioni. Tra questi, l’attenzione potrebbe cadere sulle divise dei tedofori, indossate da chi ha portato la fiamma olimpica. Un simbolo di una tradizione millenaria, oggi esposto accanto a prodotti qualsiasi, con un prezzo e una trattativa possibile.
Ciascuno di noi potrebbe chiedere: “ma possono essere rivendute?”. Dal mio punto di vista non è la domanda giusta. Non è tanto una questione di regole, quanto di principi che orientano le nostre decisioni. Sempre più spesso, infatti, i criteri che guidano i comportamenti tendono a privilegiare ciò che è quantificabile e immediatamente traducibile in risultato. Quando questa logica prevale, diventa più difficile distinguere tra ciò che si può fare e ciò che sarebbe opportuno fare.
Questa tensione tra possibilità e opportunità non è nuova, ma oggi emerge con maggiore forza, anche per effetto dell’intelligenza artificiale. L’AI consente di fare di più, più velocemente e su scala più ampia: automatizza attività, supporta decisioni, rende accessibili competenze che prima richiedevano anni di esperienza. In molti casi, il “come fare” non rappresenta più un limite. Proprio per questo si impone una domanda diversa, e più impegnativa: se il fare è sempre più delegabile, chi decide quali scelte sono appropriate?
L’intelligenza artificiale non risponde a questa domanda. Non stabilisce priorità, non definisce limiti, non attribuisce significato alle scelte. Amplifica la velocità con cui le decisioni vengono prese, ma non le orienta. Il rischio è che anche decisioni, quotidiane o più delicate, vengano prese più rapidamente e su scala più ampia, spesso con una parvenza di neutralità perché supportate da strumenti tecnologici. Questo accade perché la tecnologia tende a presentare le scelte come il risultato di un processo oggettivo, attenuando la percezione della responsabilità individuale. In realtà, dietro ogni utilizzo dell’AI restano implicite priorità, assunzioni e criteri che non sono neutri. Quando questi non vengono esplicitati, il rischio non è solo l’errore, ma la sua progressiva normalizzazione: decisioni che, prese singolarmente, apparirebbero discutibili, finiscono per diventare prassi.
Di fronte a questa trasformazione, la risposta potrebbe sembrare semplice: aumentare le regole. Ma l’esperienza mostra che un eccesso di regolamentazione difficilmente risolve il problema. Non tutte le situazioni possono essere anticipate, né ogni comportamento può essere codificato, soprattutto in contesti ad alta volatilità e in rapido cambiamento.
È proprio in questi scenari che i valori diventano un elemento fondamentale, perché operano su un piano differente. In questo senso, possono essere intesi come criteri di scelta condivisi: orientano le decisioni quando le regole non sono sufficienti e rendono coerenti i comportamenti anche in assenza di indicazioni esplicite. È qui che la leadership assume un ruolo decisivo, non tanto nel guidare l’esecuzione o sviluppare competenze, quanto nel rendere chiari i principi che orientano le decisioni e farli vivere nei comportamenti quotidiani.
I valori, però, non si impongono. Devono essere costruiti e riletti nel tempo, attraverso il coinvolgimento delle persone e l’ascolto dell’organizzazione, per evitare di restare enunciazioni formali e diventare un riferimento reale per le scelte. È un elemento che emerge con chiarezza anche lavorando a stretto contatto con le aziende: quando i valori nascono da un processo condiviso e prendono forma in storie ed esperienze della vita quotidiana, in cui ciascuno può riconoscersi, tendono a essere più vissuti e presenti nelle decisioni; in caso contrario, rischiano di restare dichiarazioni sulla carta. In questa prospettiva, i valori non sono un vincolo al cambiamento, ma una delle condizioni che lo rendono possibile: offrono una direzione, aiutano a gestire le transizioni e favoriscono un’evoluzione coerente, sostenibile e attenta all’impatto nel lungo periodo. I benefici, anche sul piano organizzativo, sono evidenti: un sistema valoriale chiaro riduce l’ambiguità decisionale, accelera i processi e rafforza la fiducia interna. Le ricerche mostrano che i dipendenti che percepiscono un forte allineamento tra i propri valori e quelli dell’organizzazione registrano livelli di engagement più elevati e che una larga maggioranza di lavoratori, soprattutto tra le generazioni più giovani, preferisce operare in aziende che esprimono uno scopo chiaro e coerente.
Le implicazioni, tuttavia, vanno oltre il perimetro aziendale. Le evidenze dell’Edelman Trust Barometer indicano come le imprese siano oggi tra le istituzioni da cui ci si aspetta un contributo attivo alla costruzione della fiducia sociale. In questo senso, trasmettere valori non è solo una scelta interna, ma una responsabilità più ampia, che incide sulla qualità del contesto in cui le organizzazioni operano. Più le tecnologie ampliano le possibilità di azione, più diventa decisivo il criterio che le guida: le competenze permettono di fare, i valori aiutano a scegliere.
In un contesto in cui sempre più attività possono essere delegate, i valori restano tra i pochi elementi che non lo sono. E quando vengono meno, non è la tecnologia a colmare il vuoto. Sono, in ultima analisi, uno degli ambiti in cui la responsabilità resta interamente umana. Ed è proprio in questa responsabilità che si gioca, oggi, il valore della leadership, nelle organizzazioni ma soprattutto nella società.
Si può leggere questo articolo anche su Repubblica Affari&Finanza nell’ambito dell’iniziativa congiunta Idee per la Crescita. Oltre a Massimo Magni, hanno partecipato all’evento dedicato alla leadership Alessandro Benetton, Founding Managing Partner, 21 Invest, e Mario Corti, CEO, KPMG Italia. Per tutti gli altri articoli e i video dell’evento, clicca qui.
