Una governance dinamica per lo sviluppo di soluzioni

Il contesto

Per contrastare le minacce competitive e soddisfare le esigenze dei loro clienti, sempre più frequentemente le aziende B2B decidono di aumentare l’offerta di servizi integrati al loro prodotto, definita «soluzione». Una soluzione è innanzitutto il risultato di una forte interazione tra cliente e fornitore, chiamati a combinare le loro risorse per co-creare un’offerta integrata attraverso un processo di negoziazione e normalizzazione delle reciproche divergenze e specifiche scelte di governance. Il passaggio a una logica di servizio induce cambiamenti radicali nella relazione tra gli attori coinvolti, mettendo il cliente al centro della proposta di valore del fornitore e richiedendo a entrambi di adattarsi alla prospettiva dell’altro. Come diretta conseguenza, lo sviluppo delle soluzioni è un processo fortemente dinamico che, se non gestito correttamente, può creare tensioni e disincentivare gli attori a intraprenderlo.

La ricerca

Un recente studio ha avuto l’obiettivo di identificare le tensioni a livello di governance associate a questo processo, di analizzare come queste si modificano e di comprendere come gli attori vi si adattino. Alla base della ricerca c’è una approfondita indagine qualitativa condotta presso un’azienda italiana leader nell’ambito dei sistemi di misurazione delle performance e del controllo della qualità, che ha clienti multinazionali operanti in diversi settori e l’obiettivo strategico di diventare per loro un fornitore di soluzioni o un puro fornitore di servizi (per esempio, eseguendo campagne di test nel proprio centro di ricerca e consegnare poi i risultati ai clienti).
Per raccogliere i dati sono state applicate diverse tecniche di natura qualitativa: interviste strutturate con diversi manager dell’azienda fornitrice e di aziende clienti, osservazioni in presenza per diverse giornate, conversazioni mirate con altri membri dell’organizzazione. Dall’indagine è emerso che il processo di sviluppo di una soluzione si evolve in tre fasi principali: sperimentazione, integrazione, evoluzione. In ciascuna fase possono emergere tensioni tra fornitore e cliente, legate proprio allo sviluppo delle soluzioni. Per risolverle è necessario applicare una serie di meccanismi di governance che portino le aziende a trovare un allineamento efficace.
Nella fase di sperimentazione gli attori si impegnano a cooperare salvaguardandosi da eventuali comportamenti opportunistici della controparte e da qualsiasi minaccia concorrenziale derivante dal cambiamento dei ruoli e delle responsabilità. I meccanismi chiave per superare con successo questa fase sono una temporanea condivisione di risorse (persone o macchinari) e la chiusura della rete, per stimolare la collaborazione tra fornitore e cliente, allineare i comportamenti attesi e definire una matrice sociale accettata da tutti. Questa prima fase è quindi essenzialmente un periodo di prova durante il quale gli attori sperimentano lo sviluppo di soluzioni attraverso semplici meccanismi contrattuali e relazionali. I dati rivelano due possibili risultati: se gli sforzi iniziali hanno successo, gli attori decidono di impegnarsi ancora di più; se invece la sperimentazione non è produttiva l’interazione diventa sempre più sporadica. Un primo punto chiave per lo sviluppo di soluzioni è quindi l’impegno reciproco.
Se gli attori sviluppano questo impegno reciproco, subentra la fase di integrazione che prevede la condivisione degli obiettivi e delle proprie conoscenze evitando però il rischio che la controparte se ne appropri. Gli attori sono disposti a impegnarsi nei processi di co-produzione necessari allo sviluppo di soluzioni ma devono relazionarsi tra loro in una condizione di interdipendenza. Questo crea un’inevitabile tensione, per affrontare la quale gli attori del campione generano manufatti che riflettono la conoscenza incorporata (per esempio, macchinari sviluppati insieme, layout condivisi ecc.), ovvero «interfacce di confine» che facilitano gli scambi di conoscenza grazie al loro significato condiviso e che supportano un rapporto di potere più equilibrato tra fornitore e cliente (per esempio, lo sviluppo di roadmap o di interfacce software comuni). Attraverso l’aggiunta di accordi legali per la ripartizione dei diritti legati agli oggetti congiuntamente generatigli attori evitano inoltre di sentirsi troppo dipendenti l’uno dall’altro. La seconda fase è quindi caratterizzata dall’emergere dell’interdipendenza tra le parti man mano che sviluppano soluzioni. I dati rivelano che questa interdipendenza può evolvere in due modi: se cresce in modo equilibrato, gli attori continuano a co-investire e la traiettoria di sviluppo entra nella terza fase, mentre se evolve in modo sbilanciato e un attore diventa meno potente e più dipendente dall’altro si torna a uno scambio che assomiglia più a una classica relazione di mercato piuttosto che a una collaborazione.
Se l’integrazione funziona, il processo entra quindi nella terza fase, quella dell’evoluzione, un contesto di potere equilibrato in cui gli attori dovranno sapersi adattare vicendevolmente, cercando però di essere allo stesso tempo proattivi per fronteggiare contingenze impreviste. In questo caso, gli sforzi di co-sviluppo hanno creato una relazione simmetrica che ha consentito a tutti gli attori di trarre vantaggi; essi si aspettano di perpetuare nel tempo i loro sforzi congiunti per sfruttare appieno il potenziale dello sviluppo delle soluzioni. Tuttavia, possono essere esposti a cambiamenti imprevisti nei mercati a monte e/o a valle, che potrebbero generare nuove tensioni nella gestione di contingenze future. Gli attori del campione hanno cercato di affrontare tali tensioni definendo un nuovo ruolo organizzativo, un «agente di collegamento» tra fornitore e cliente, in grado di anticipare i cambiamenti e di agire come meccanismo bilaterale di adattamento al contesto di mercato, in grado di facilitare l’allineamento anche di fronte alle avversità che potrebbero nascere da una relazione improntata allo sviluppo di soluzioni nel lungo periodo.

Conclusioni e implicazioni

• Nonostante la sua natura qualitativa, questo studio offre spunti manageriali concreti per l’allentamento delle tensioni che si creano nel corso dello sviluppo di soluzioni, attraverso adeguati meccanismi di governance. Il primo riguarda il fatto che gli attori coinvolti dovranno avere il giusto incentivo per impegnarsi nelle attività di creazione di valore ed essere sempre vigili sulle mutevoli condizioni che possono caratterizzare la relazione con la controparte. A questo scopo è utile progettare un insieme coerente di meccanismi contrattuali e relazionali per la gestione della complessità e delle possibili tensioni, che spesso richiedono competenze differenziate (tecniche, manageriali e legali) da collocare in una prospettiva dinamica.
• Una seconda implicazione pratica riguarda il cambiamento radicale nelle abitudini relazionali richiesto agli attori coinvolti: contrariamente a quanto normalmente accade, per avere successo in questi processi non si può fare affidamento su legami esistenti che anzi potrebbero essere d’ostacolo al cambiamento. Di conseguenza, i manager sono chiamati ad adottare un approccio learning-by-doing, caratterizzato da prove e aggiustamenti in tempo reale per affrontare la natura transitoria dei benefici associati ai meccanismi di governance.