Una farmacia per sei generazioni: ecco perché deve cambiare

Dalla Generazione Silenziosa (i nati tra il 1928 e il 1945) alla Generazione Alfa (dal 2013 in poi), oggi una farmacia serve sei generazioni diverse contemporaneamente. E spesso vi lavorano persone appartenenti a quattro o cinque di esse. È un fatto senza precedenti nel retail e nei servizi sanitari, e non è solo una curiosità sociologica: è una variabile che incide direttamente su competitività, organizzazione del lavoro e performance economica.
Pharmacy Xchange, la piattaforma di confronto, sperimentazione e co-creazione, progettata da SDA Bocconi per mettere in dialogo le aziende leader del settore e generare strumenti a supporto dell’intera filiera, ha condotto una ricerca che mostra come le differenze generazionali siano una leva strutturale che separa le farmacie capaci di crescere da quelle destinate a perdere rilevanza.

Il dato che colpisce di più riguarda i clienti più giovani. Millennials e Generazione Z rappresentano già oltre un terzo degli ingressi in farmacia, una quota destinata a crescere soprattutto nei contesti urbani. Ma non tutte le generazioni chiedono la stessa farmacia. E, soprattutto, non tutte la vivono allo stesso modo. Ignorare queste differenze significa rinunciare a una parte consistente del mercato futuro e rendere sempre più fragile il modello organizzativo interno.

Come ragionano i clienti più giovani

Negli ultimi anni la farmacia ha cambiato perimetro normativo, servizi offerti e ruolo nel sistema sanitario, ma ha continuato a ragionare come se clienti e farmacisti fossero omogenei. Per lungo tempo, il settore si è basato su un archetipo implicito: un cliente anziano, fedele, orientato alla terapia e poco sensibile all’esperienza; un farmacista motivato principalmente dalla stabilità e dalla dimensione tecnica della professione.

Questo modello oggi non regge più. Le generazioni più giovani vivono la salute come prevenzione, benessere ed esperienza; confrontano canali diversi; attribuiscono valore alla coerenza tra ciò che un’organizzazione promette e ciò che realizza. Da parte loro, Millennials e Gen Z che lavorano in farmacia faticano a riconoscere il contesto come attrattivo e capace di valorizzare le loro competenze. Da qui le domande di ricerca:

• In che modo le differenze generazionali influenzano il rapporto tra clienti e farmacia?
• Come incidono sull’organizzazione del lavoro e sull’engagement dei farmacisti?
• Esiste una relazione misurabile tra gestione delle generazioni e performance della farmacia?

Leggere i bisogni latenti

I ricercatori hanno adottato un approccio di ricerca mista, combinando analisi quantitative e qualitative. Sul versante quantitativo, sono state realizzate survey strutturate su 400 farmacisti e 600 clienti, con campioni multi-regionali stratificati per età, area geografica e dimensione della farmacia. Le analisi statistiche hanno incluso cluster analysis per identificare profili generazionali, regressioni multivariate e correlazioni tra esperienza percepita, fiducia e fedeltà.

I risultati confermano l’esistenza di differenze marcate. I Millennials risultano la generazione più distante dal canale: oltre il 60% non percepisce differenze significative tra una farmacia e l’altra, associa la farmacia quasi esclusivamente alla dispensazione del farmaco e tende a fidarsi più dello specialista che del farmacista.
La Generazione Z, al contrario, manifesta livelli di fiducia più elevati e associa la farmacia a prossimità, accessibilità e concretezza. Ma questa fiducia è condizionata: dipende dalla coerenza tra linguaggio, valori ed esperienza vissuta.

La parte qualitativa (interviste in profondità, focus group e osservazione dei comportamenti in farmacia) ha permesso di interpretare questi dati. Millennials e Gen Z non ragionano per prodotto, ma per bisogni e soluzioni; si aspettano dialogo, personalizzazione e integrazione fisico-digitale. La farmacia, quindi, deve imparare a leggere bisogni latenti.

Sul fronte del lavoro, i dati sui farmacisti under 40 evidenziano criticità strutturali: oltre il 55% percepisce scarse opportunità di crescita, più del 60% segnala rigidità organizzativa e difficoltà di conciliazione vita-lavoro. La retribuzione, però, non è il principale fattore di insoddisfazione. A pesare sono soprattutto la limitata possibilità di usare le proprie competenze, la poca chiarezza del ruolo e la qualità della relazione con la direzione.

L’elemento decisivo è la correlazione tra modelli organizzativi capaci di valorizzare le differenze generazionali e risultati concreti: maggiore engagement, maggiore retention, migliore qualità percepita dal cliente e più capacità di innovare servizi e format .

Diversificare le esperienze

Governare una farmacia oggi significa progettare sistemi complessi: esperienze diverse per generazioni diverse, modelli di lavoro che integrino professionalità e collaborazione, organizzazioni capaci di rendere visibile il senso del lavoro svolto.
Da un lato, anziché limitarsi a gestire le differenze generazionali dei clienti come un problema, i responsabili delle farmacie dovrebbero “attivarle” come leva strategica di competitività.

Dall’altro, il ruolo della farmacia come presidio di prossimità dipende anche dalla sua capacità di attrarre e trattenere giovani professionisti, offrendo contesti di lavoro evoluti e coerenti con le aspettative delle nuove generazioni.

I risultati della ricerca saranno utili ad affinare i materiali del programma di formazione  Management della farmacia. Governare l’evoluzione del mercato e massimizzare il valore del proprio punto vendita.