Un identikit delle famiglie imprenditoriali che promuovono le donne

La mentalità della famiglia imprenditoriale, cioè il modo in cui questa pensa il talento, le capacità e i ruoli, è il fattore davvero decisivo nella promozione della leadership femminile nelle aziende familiari. Anche più della cultura circostante.

È questo il risultato centrale di una ricerca internazionale che mostra come, anche nei contesti più patriarcali, le donne possano accedere a ruoli di leadership pienamente legittimati se la famiglia che controlla l’impresa adotta una specifica mentalità di crescita.

Per quanto possa sembrare controintuitivo, non basta operare in un Paese egualitario per favorire la leadership femminile nelle imprese familiari. E, viceversa, nemmeno un contesto culturale tradizionalmente patriarcale rappresenta una condanna inevitabile. A fare la differenza è la mentalità (mindset) della famiglia, capace di rafforzare oppure di contrastare le norme sociali dominanti. Il risultato sposta il baricentro del dibattito: dalla società alla famiglia, dalle regole formali alle convinzioni che guidano le scelte di governance e successione.

Oltre i ruoli cerimoniali

Negli ultimi vent’anni, la ricerca sulla presenza delle donne nelle imprese familiari ha compiuto passi importanti. È ormai chiaro che, quando le donne sono attivamente coinvolte nella leadership, la qualità della governance migliora, così come la continuità intergenerazionale e, in molti casi, le performance aziendali. Tuttavia, la letteratura mostra anche un paradosso ricorrente: molte donne della famiglia imprenditoriale sono presenti nell’impresa, per esempio con una posizione nel board, ma non realmente coinvolte.

Gli studi parlano spesso di ruoli cerimoniali o simbolici: posizioni prive di reale potere decisionale, oppure funzioni considerate coerenti con stereotipi di genere: comunicazione, risorse umane, filantropia.

Per spiegare queste dinamiche, nel corso del tempo la ricerca si è concentrata soprattutto su fattori macro: la cultura nazionale, il grado di patriarcato, le istituzioni, le leggi sulla parità di genere. In molti contesti non occidentali, la primogenitura maschile e le norme sociali tradizionali rendono l’accesso delle donne alla leadership particolarmente difficile. Ma questa spiegazione non è sufficiente. Anche in Paesi con sistemi istituzionali avanzati e norme pro-uguaglianza, le donne possono rimanere escluse dai ruoli apicali nelle imprese familiari.

Da qui le domande che guidano lo studio:

• Perché, a parità di contesto culturale e istituzionale, alcune imprese familiari promuovono la leadership femminile e altre no?
• E soprattutto: quale ruolo gioca la famiglia, come sistema sociale, nel creare o nel bloccare queste opportunità?

Una questione di mentalità

I ricercatori hanno analizzato 23 imprese familiari in 23 Paesi, distribuiti su quattro continenti, nell’ambito dello STEP Project Global Consortium, uno dei principali network internazionali di ricerca sulle aziende familiari. Il campione è estremamente eterogeneo: imprese con un’età compresa tra 12 e 137 anni, tra 30 e 19.000 dipendenti, con ricavi che vanno da 2 a oltre 800 milioni di dollari, attive in 19 settori industriali e in sei diverse generazioni.

Lo studio adotta una metodologia qualitativa basata su casi multipli, con 37 interviste in profondità a membri delle famiglie imprenditoriali in ruoli di leadership. Il focus non è la presenza formale delle donne, ma il loro coinvolgimento attivo: ruoli di leadership reali, visibili, legittimati e dotati di potere decisionale strategico.

Il contributo teorico più originale della ricerca è l’applicazione della mindset theory, sviluppata in psicologia da Carol Dweck, al contesto delle imprese familiari. I ricercatori distinguono due modelli opposti:

• un fixed family mindset, in cui le capacità sono viste come innate, i ruoli come rigidi e fortemente influenzati dal genere;
• un growth family mindset, in cui le competenze si sviluppano attraverso formazione, esperienza e impegno, indipendentemente dal genere o dall’ordine di nascita.

L’analisi mostra che le famiglie con un growth mindset favoriscono la leadership femminile attraverso tre meccanismi ricorrenti, che manifestano l’esistenza della mentalità di crescita:

• meritocrazia, con ruoli assegnati in base a competenze e performance;
• coinvolgimento precoce delle figlie nell’impresa, per costruire competenze, identità e senso di appartenenza;
• presenza di role model femminili, come madri fondatrici, co-fondatrici o leader riconosciute, che rendono la leadership femminile “immaginabile” e legittima.

Cambiamenti che fanno bene al business

Il mindset della famiglia può contare più del contesto culturale nazionale, afferma lo studio. In Paesi fortemente patriarcali, famiglie con un growth mindset riescono a promuovere donne in ruoli apicali. Al contrario, in contesti occidentali ed egualitari, un fixed mindset familiare può continuare a bloccare l’accesso delle donne alla leadership, soprattutto nei settori tradizionalmente maschili.

Per le famiglie imprenditoriali e per i manager, promuovere la leadership femminile è una forma efficiente di gestione del capitale familiare, con possibili implicazioni positive sul business. Escludere sistematicamente le donne significa rinunciare a competenze, diversità cognitiva e capacità di innovazione, esponendo l’impresa a rischi competitivi nel medio-lungo periodo.

Coerentemente con i tre indicatori di un growth mindset, il suggerimento del paper è di introdurre criteri meritocratici espliciti nei processi di successione e governance; coinvolgere figlie e giovani donne fin dalle prime fasi della vita aziendale; valorizzare e rendere visibili role model femminili, interni o esterni alla famiglia.

Per i policy maker, lo studio suggerisce di affiancare alle politiche di genere strumenti che agiscano sul livello familiare: programmi di family governance, percorsi di accompagnamento alla successione, coaching intergenerazionale e incentivi che favoriscano l’ingresso precoce delle donne nelle imprese familiari. Accanto alle norme, servono interventi che aiutino le famiglie a riconoscere e superare i propri bias.

Infine, la ricerca apre nuove prospettive di studio: misurare i mindset familiari, analizzarne l’evoluzione nel tempo e comprenderne l’interazione con le istituzioni e i settori industriali. Così facendo, si sposta il dibattito sulla leadership femminile da ciò che dovrebbe essere a ciò che funziona davvero nelle imprese familiari.

Georges Samara, Nupur Pavan Bang, Elisa Conti, Issam Mejri, Andrea Calabrò, Tulsi Jayakumar, Rocio Martinez Jimenez, María-Jesús Hernández-Ortiz, Francisca Panades Zamora. “Mindset matters! The active involvement of women in family businesses: harnessing context through the STEP project.” Journal of Business Research, Volume 205, 2026, 115866. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115866.