Più soddisfatti ma meno coinvolti: lavoro agile, engagement fragile

Il dibattito sul lavoro da remoto è polarizzato e sovente divisivo. Fino a poco tempo fa, molti lo  consideravano una panacea e oggi, da più parti, lo si presenta come un’anomalia da risolvere. Da una ricerca condotta su oltre 2.100 lavoratori emerge, invece, come specchio della qualità del lavoro e delle relazioni organizzative. Il remote working, di per sé, non migliora automaticamente né il benessere né il coinvolgimento. Gli effetti che genera per le persone e per le imprese dipendono, in gran parte, da come è progettato il lavoro e da come funzionano le relazioni dentro l’organizzazione.

L’analisi mostra, inoltre, che due costrutti apparentemente molto vicini, come la soddisfazione per il lavoro e il livello di ingaggio in impresa, non sempre lo sono in caso di lavoro da remoto. Lo studio, infatti, evidenzia che all’aumentare dei giorni di lavoro da remoto la soddisfazione individuale tende a restare stabile (o a crescere leggermente), mentre l’ingaggio diminuisce in modo significativo. Le persone possono avere una reazione immediata positiva (questo è la soddisfazione), ma poi partecipare con meno trasporto alle sorti dell’impresa. Una dinamica che ribalta molte narrazioni ottimistiche sul lavoro agile e che dovrebbe far suonare un campanello d’allarme.

Stati emotivi e legami profondi

In pochi anni, il lavoro da remoto è passato da pratica di nicchia a modalità diffusa. Prima della pandemia era appannaggio soprattutto di lavoratori qualificati e aziende tecnologicamente avanzate, oggi è una componente strutturale in molte imprese.

La letteratura ha a lungo oscillato tra due visioni: da un lato, il remote working come leva di produttività e flessibilità; dall’altro, come fonte di isolamento, difficoltà di coordinamento e perdita di coesione sociale.

Il punto è che il lavoro non è solo produttività. il lavoro è anche relazione, identità, motivazione. Per questo, variabili come soddisfazione e ingaggio, che misurano rispettivamente uno stato emotivo immediato e un legame profondo con il lavoro, sono centrali per capire cosa sta succedendo davvero nelle organizzazioni.

Le domande a cui la ricerca vuole rispondere sono quindi:

• Il lavoro da remoto aumenta davvero benessere e coinvolgimento?
• In che modo le caratteristiche del lavoro e le relazioni influenzano questi effetti?
• Che cosa succede quando il lavoro si sposta fuori dall’impresa come luogo sociale?

La centralità delle relazioni con capi e colleghi

Lo studio analizza un campione di 2.141 dipendenti di una grande azienda di servizi: 1.879 impiegati e 262 manager.

Si tratta di un contesto particolarmente interessante perché il lavoro da remoto è diffuso e con ampiezze differenziate: l’azienda richiede una presenza minima (circa il 40%), ma lascia ampia discrezionalità individuale. Ne risulta che  il 67,5% dei dipendenti lavora da remoto 3 giorni a settimana; il 22,7% 2 giorni; quote minori arrivano fino a 5 giorni.

I ricercatori analizzano l’impatto del lavoro da remoto su soddisfazione e ingaggio al lavoro, mettendolo in relazione con le caratteristiche del lavoro (autonomia e interdipendenza), i fattori sociali (relazione con il capo e con i colleghi) e con le condizioni individuali, e in particolare il livello di affaticamento percepito dalla persona.

I risultati sono importanti e, in alcuni casi, controintuitivi:

• Nessuna relazione significativa tra lavoro da remoto e soddisfazione (si misura un debole effetto positivo, ma non statisticamente significativo).
• Relazione negativa tra lavoro da remoto e ingaggio al lavoro. Il senso di affaticamento al termine di una giornata passata a lavorare da remoto riduce sia soddisfazione sia engagement in modo forte e significativo.
• Le relazioni sono molto rilevanti: il rapporto con il capo ha l’effetto positivo più forte su entrambe le variabili, mentre la relazione con i colleghi aumenta soprattutto l’ingaggio.
• Le caratteristiche del lavoro contano soprattutto per gli impiegati: l’autonomia aumenta soddisfazione e ingaggio; l’interdipendenza riduce la soddisfazione.

Un risultato particolarmente rilevante è che il lavoro da remoto ha effetti diversi su soddisfazione e ingaggio, storicamente considerati effetti strettamente connessi. Ed è proprio questa divergenza a interrogare chi si occupa di organizzazione.

Riprogettare anziché spostare

La ricerca mostra che il lavoro da remoto è un amplificatore delle condizioni organizzative esistenti.

I manager non possono limitarsi a misurare la soddisfazione. Questa è una variabile di breve periodo, influenzata da fattori contingenti. L’ingaggio, invece, è ciò che tiene insieme le persone nel tempo.

A emergere è la dimensione sociale del lavoro. Le relazioni con il capo e con i colleghi sono il principale fattore che compensa (o amplifica) gli effetti della distanza e la leadership diventa ancora più centrale, perché il rapporto con il capo è il fattore più potente nel sostenere l’ingaggio e mitigare il senso di fatica.

Gli sforzi volti a definire un numero ‘ideale’ di giorni da svolgere da remoto non sembrano molto utili, perché gli effetti dipendono da contesto, job design e qualità delle relazioni.

Il lavoro, in definitiva, va riprogettato, non solo spostato.

Sul piano più ampio, emerge il rischio di progressivo indebolimento dell’impresa come comunità sociale. Il lavoro da remoto, infatti, può avere effetti negativi soprattutto sulle interazioni informali e spontanee, che sono fondamentali per costruire fiducia, apprendimento e senso di appartenenza.

L'evoluzione degli assetti organizzativi è trattata nel programma Nuove forme di organizzazione e lavoro.

Rossella Cappetta, Sara Lo Cascio, Massimo Magni, Alessia Marsico. “Beyond the office: an examination of remote work, social and job features on individual satisfaction  and engagement.” Personnel Review, ahead-of-print. DOI: https://doi.org/10.1108/PR-04-2024-0357.