Migliorare la performance in azienda integrando relazioni informali diverse

Nelle organizzazioni, i migliori risultati sono spesso raggiunti dai cosiddetti “broker,” cioè manager e professionisti che, all’interno della rete aziendale, “fanno da ponte”: collegano persone, competenze e unità diverse, intercettando idee nuove e opportunità nascoste.

Proprio chi occupa queste posizioni chiave, però, è più esposto a stress, ambiguità e isolamento.

Una ricerca firmata da tre studiosi del Network Innovation Lab di SDA Bocconi, Marco Tortoriello, Giuseppe Soda e Manuel Gomez-Solorzano mostra che essere un broker non basta, perché le relazioni informali in azienda sono di diverso tipo. Accanto alla rete “strumentale,” orientata allo scambio di informazioni utili al lavoro, esiste anche una rete “espressiva,” amicale, costruita intorno alla fiducia reciproca e a legami interpersonali forti. E i risultati migliori sono raggiunti da chi, oltre ad occupare una posizione di brokeraggio nella rete strumentale, può contare allo stesso tempo su una rete coesa di relazioni interpersonali di natura espressiva.

Quando queste due strutture si rafforzano a vicenda, le performance individuali crescono in modo significativo. I migliori performer hanno solo accesso a molte informazioni e possono contare su una “base sicura” di relazioni fiduciarie per interpretarle, valutarle e trasformarle in azione.

Relazioni strumentali e relazioni espressive

Da oltre trent’anni la ricerca organizzativa mostra che le reti informali di scambio di informazioni e conoscenze contano per la performance individuale. In particolare, chi occupa posizioni di brokeraggio, cioè chi collega gruppi tra loro non direttamente connessi, beneficia di accesso a informazioni più varie, idee nuove che facilitano l’individuazione di opportunità emergenti.

Gran parte di questa letteratura, però, ha studiato un solo tipo di relazione alla volta, quasi sempre di natura strumentale (consigli di lavoro, scambio di informazioni, collaborazione operativa) senza considerare il più ampio contesto sociale che esiste all’interno di un’organizzazione. Più recentemente, alcuni studi hanno analizzato la multiplexity, cioè la sovrapposizione di relazioni diverse (strumentali ed espressive) tra le stesse persone.

La domanda che muove il lavoro di Tortoriello, Soda e Gomez-Solorzano è che cosa succede quando le relazioni strumentali ed espressive invece di sovrapporsi, portano la stessa persona ad interagire con contatti diversi arrivando ad occupare posizioni strutturali diverse in reti diverse?

In altre parole, la ricerca si chiede se e come la posizione che un individuo occupa nella rete delle informazioni si combini con la posizione che occupa nella rete delle relazioni di fiducia, amicizia o supporto emotivo e quali siano gli effetti di questa combinazione sulla performance individuale.

Posizioni diverse, risultati migliori

Gli autori sviluppano e testano il concetto di complementarità strutturale: l’idea che la performance migliori quando una persona occupa posizioni strutturalmente diverse ma complementari in reti di natura differente.

Le ipotesi che la ricerca conferma sono che:

• nelle reti strumentali conta l’apertura, cioè la capacità di fare da ponte tra mondi separati (la capacità di colmare i cosiddetti buchi strutturali);
• nelle reti espressive conta invece la chiusura, in particolare la presenza di legami cosiddetti “simmeliani” (dagli studi del sociologo tedesco George Simmel): relazioni forti e reciproche inserite in piccoli gruppi molto coesi, dove tutti sono connessi con tutti.

Gli autori testano questa teoria in quattro contesti organizzativi molto diversi: una funzione HR di una grande azienda di beni di consumo; un hotel di lusso; un laboratorio R&D nel settore dei semiconduttori; e un laboratorio R&D farmaceutico.

Nel complesso, lo studio analizza dati di oltre 890 persone. Le reti sono mappate tramite survey dettagliate; le performance sono misurate con valutazioni formali dei superiori oppure, nei contesti R&D, dalla capacità innovativa dei dipendenti misurate in termini di numero di brevetti depositati.

In tutti e quattro i contesti, l’effetto positivo del brokerage nelle reti strumentali sulla performance aumenta in modo significativo quando la persona è allo stesso tempo inserita in una rete espressiva densa di legami simmeliani.

L’effetto è più forte negli ambienti a più alta incertezza, come i laboratori R&D. In questo caso, l’inventore che occupa una posizione di brokeraggio nella rete strumentale e ha una rete espressiva densa di legami simmeliani arriva a generare il doppio di brevetti rispetto a chi si limita a essere un broker nella rete strumentale senza poter contare sull’effetto boost dato dai legami espressivi.

Legami che aiutano a superare le resistenze

La conclusione principale è che, senza relazioni fiduciarie forti e stabili, il broker, pur avendo accesso a opportunità e opzioni potenzialmente vantaggiose, rischia di non riuscire a trasformarle in risultati concreti.

Questo perché le reti espressive coese svolgono almeno tre funzioni cruciali:

• Aiutano a interpretare: offrono uno spazio sicuro per discutere idee, chiarire dubbi e valutare alternative senza secondi fini.
• Favoriscono l’azione: rendono più facile ottenere supporto iniziale e coordinare gli sforzi.
• Costruiscono legittimità: segnalano che chi collega mondi diversi è affidabile, radicato e supportato, e per questo le sue idee incontrano meno resistenze.

Promuovere la performance dei collaboratori significa dunque aiutarli a costruire la giusta architettura relazionale tenendo conto della natura dei legami considerati. Per migliorare la performance individuale basata sulle relazioni informali, non esistono approcci “one-size-fits-all.” I risultati di questo studio suggeriscono invece l’importanza di considerare le diverse reti di cui gli individui fanno parte, e di combinare configurazioni strutturali di questi legami che risultino non additivi, né sostitutivi, ma complementari. Ruoli trasversali, team interfunzionali e rotazioni organizzative favoriscono il brokeraggio nelle relazioni strumentali; ma senza contesti relazionali che coltivino allo stesso tempo fiducia, stabilità e relazioni profonde, questi stessi ruoli possono diventare logoranti per gli individui e inefficaci per la performance.

Marco Tortoriello, Giuseppe Soda, Manuel Gomez-Solorzano, “The ties that nurture: Expressive Simmelian ties, instrumental brokerage, and individual performance.” Academy of Management Journal, In press. DOI: https://doi.org/10.5465/amj.2024.0234.