Innovare in azienda, dal centro alla periferia

Gli innovatori più prolifici sono coloro che occupano una posizione centrale nelle reti informali di condivisione della conoscenza e che appartengono contestualmente a unità formali centrali

Il contesto

Sappiamo che il sistema delle relazioni sociali di scambio di informazioni e conoscenze influenza i comportamenti dei singoli e la qualità delle prestazioni lavorative. Compito dell’organizzazione è quello di creare le condizioni ottimali affinché i dipendenti possano operare e ottimizzare il proprio lavoro.

Tuttavia, rimane da comprendere quali siano, all’interno delle organizzazioni, le posizioni nelle reti formali e informali che meglio di altre aiutino a massimizzare la produzione di nuove conoscenza e a instaurare dinamiche innovative. Meglio una posizione centrale o una periferica? E qual è la posizione più idonea affinché l’innovazione creata venga anche distribuita in tutta l’organizzazione?   

Al fine di rispondere a tali interrogativi, un recente studio ha sviluppato un quadro teorico capace di descrivere empiricamente gli effetti sulla produzione di conoscenza e innovazione derivanti dall’occupare posizioni specifiche in reti formali e informali. Per farlo si è scelto di analizzare la divisione ricerca e sviluppo (R&D) di una grande azienda multinazionale del settore dei semiconduttori. Sono stati raccolti numerosi dati relativi a 276 intervistati che lavorano nella divisione R&D, suddivisi in 16 laboratori e assegnati a 21 diverse aree trasversali di competenza tecnologica.

Per misurare le relazioni di condivisione della conoscenza all’interno della divisione R&D presa in esame è stata usata una tecnica tipica degli studi sociometrici: agli intervistati è stato richiesto di indicare tutti i colleghi con cui hanno avuto collaborazioni regolari e quante volte si sono rivolti a loro per uno scambio di informazioni lavorative. Tutte le risposte sono state raccolte in un’unica rete informale di condivisione della conoscenza. Per identificare invece la struttura formale è stato usato un approccio quali-quantitativo, al termine del quale due laboratori si sono distinti chiaramente. Si tratta di quelli costituiti per primi, che vantano maggiori risorse dedicate (circa il 22 per cento della forza lavoro totale della divisione) e competenze tecnologiche più ampie (13 aree sulle 21 totali), con sede in prossimità dei reparti di Produzione e Amministrazione. Nello studio sono state introdotte anche diverse variabili di controllo a livello sia di rete sia individuale, per escludere il potenziale effetto vantaggioso di posizioni gerarchiche formali più elevate o più aperte a diverse fonti di conoscenza.

Utilizzando come variabile dipendente la «produttività innovativa incrementale», intesa come il numero di tecnologie in grado di apportare miglioramenti ai prodotti esistenti, indipendentemente dal numero di prodotti migliorati, lo studio ha considerato due ipotesi di lavoro. La prima è che gli intervistati al centro della rete informale, contestualmente inseriti nei laboratori piu prominenti, ossia maggiormente centrali, della divisione R&D, mostrino una maggiore produttività innovativa rispetto agli individui al centro di una sola delle due reti. Questo significa che la situazione ideale si verifica quando le posizioni centrali informali sono abbinate a posizioni centrali formali. La seconda ipotesi sostiene che la produttività innovativa incrementale degli inventori al centro della rete informale e delle unità formali diminuisce quando i loro legami si estendono alla periferia della rete informale, poiché si riduce il focus dei legami di condivisione della conoscenza. Concentrare le proprie relazioni in un sistema centrale densamente interconnesso rappresenta quindi lo scenario più favorevole per l’innovazione incrementale, perché consente il consolidamento delle conoscenze rilevanti. 

Attraverso l’analisi di tutte le evidenze raccolte, il lavoro ha dimostrato empiricamente che quando un individuo con una posizione centrale nella rete informale opera anche in un’unità formale centrale ci sono effetti sulla produttività innovativa maggiori di quando la posizione centrale è ricoperta solo in una delle due dimensioni, a conferma della prima ipotesi. Inoltre, la produttività di individui che occupano una posizione centrale è influenzata negativamente dalla propensione a condividere conoscenze e a creare connessioni con la periferia della rete informale, a riprova della seconda ipotesi.

Conclusioni e implicazioni

• I risultati di questo lavoro evidenziano come gli inventori più prolifici siano quelli che occupano una posizione centrale nelle reti informali di condivisione della conoscenza e che appartengono contestualmente a unità formali centrali. Questa maggiore capacità di sviluppo innovativo dipende dal modo in cui gli individui sviluppano i loro legami all’interno della rete informale: quelli con legami con la periferia tendono a mostrare una minore produttività, mentre coloro che concentrano i propri legami verso colleghi che si trovano al centro della rete informale raggiungono una produttività innovativa massima. 

• Queste conclusioni hanno implicazioni pratiche per i manager che vogliono migliorare la performance tecnologica all’interno delle loro imprese. Sovrapponendo infatti due strutture correlate (centro e periferia) è possibile identificare un sottogruppo di soggetti capaci di sviluppare più innovazioni di chiunque altro. I soggetti che ne fanno parte godranno di legittimità, riconoscimento e supporto e avranno accesso a risorse e conoscenze preziose.   
• Le persone che fanno parte di unità centrali dovrebbero essere incoraggiate a mantenere un sistema di relazioni che gravita intorno ad altri individui posti a loro volta in posizioni centrali: questo non significa isolare la squadra di lavoro schermandola dalle connessioni con diverse parti della rete, ma contrastare una loro eventuale tendenza alla dispersione di tempo ed energie all’interno della rete. Inoltre, individui di primo piano nella rete informale che operano nelle unità organizzative periferiche dovrebbero essere spostati nelle unità centrali e dotati di maggiore attenzione e di più risorse e legittimità. Infine, i manager che desiderano aumentare la produttività innovativa dovrebbero anche identificare e proteggere i nuclei esistenti, facendo in modo che una riconfigurazione della struttura informale non li soffochi.