Infermieri, le strategie che contrastano il talent crunch in corsia

La carenza di infermieri è un problema di mercato del lavoro più che di vincoli di spesa. Pochi vogliono intraprendere la professione e si iscrivono ai corsi di laurea in Infermieristica, ancor meno partecipano ai concorsi e non pochi di quelli che li superano abbandonano presto. Il problema deve essere affrontato ripensando l’intero percorso professionale: dall’orientamento nelle scuole superiori all’onboarding nei primi mesi di lavoro, passando per modalità di selezione più tempestive e per una leadership capace di valorizzare le persone.

In Italia ci sono 6,5 infermieri ogni 1.000 abitanti, contro una media UE di 8,4, e nei prossimi 15 anni andranno in pensione circa 10.000 infermieri l’anno (considerando i soli dipendenti SSN). A fronte di questo, l’attrattività della professione è in calo: nel 2022 meno dell’1% dei quindicenni italiani dichiarava di voler diventare infermiere.

Il capitolo del Rapporto OASI 2025 dedicato al reclutamento e alla selezione degli infermieri sostiene che, in un contesto di “talent crunch”, le aziende sanitarie hanno margini di autonomia per aumentare l’attrattività e la retention iniziale degli infermieri solo se riescono a collaborare con le scuole e università e ad allargare la loro attenzione all’intero processo di inserimento, anziché focalizzarsi sul momento del concorso.

Un problema che parte da lontano

Il problema nasce a monte. I posti nei corsi di laurea in Infermieristica nel 2024/25 erano 20.400, ma in molti atenei gli iscritti erano meno dei posti disponibili e gli abbandoni elevati. Inoltre, una quota dei laureati non sceglie il SSN o lo lascia dopo pochi anni. Da qui le domande dello studio:

• Come rendere più attrattiva la professione già nelle scuole superiori?
• Quanto conta davvero il modello concorsuale?
• Quali pratiche di inserimento riducono il turnover precoce?

Attrazione, selezione inserimento

La ricerca combina cinque casi aziendali (ASL CN2, ASST Cremona, AOU Padova, AUSL Piacenza, AUSL Toscana Centro), 12 interviste in profondità a dirigenti e coordinatori e un questionario a infermieri assunti da meno di due anni.

Attrazione. Gli autori hanno osservato che già oggi le aziende non si limitano a reclutare laureati: investono in orientamento nelle scuole, open day, laboratori pratici, testimonial professionali.

La Regione Veneto ha introdotto un voucher di 1.000 euro l’anno per tre anni per gli iscritti a Infermieristica.

Durante il percorso universitario si moltiplicano le iniziative per ridurre abbandoni e shock da transizione, come le Unità Assistenziali di Apprendimento Clinico e il tirocinio di transizione a Piacenza.

Selezione. Tra febbraio e agosto 2025 sono stati banditi almeno 60 concorsi. Per le procedure concluse, 9 candidati su 10, tra quelli che si presentano, risultano idonei; il nodo è che solo 6 su 10 si presentano alla prova.

La fase concorsuale è molto standardizzata e poco flessibile. Per questo le aziende introducono strumenti agili: avvisi a tempo determinato in concomitanza con le lauree, concorsi “aperti”, selezioni da remoto.

Inserimento. Il questionario mostra una polarizzazione: oltre il 40% dei neoassunti non pensa assolutamente di lasciare l’incarico, ma più di uno su quattro considera probabile l’abbandono e il 16% prevede di farlo entro un anno.

Tra i punti di forza osservati: standard professionali elevati (90% in accordo), colleghi competenti (94%), buone relazioni medico-infermiere (81%).

Tra le criticità avvertite da chi contempla la possibilità di lasciare: scarso coinvolgimento organizzativo, limitate opportunità di carriera, percezione di organici insufficienti.

Sul fronte dello “shock da transizione”, il 60% si sente sopraffatto dai carichi di lavoro, il 69% dice che manca il tempo, il 54% segnala troppe mansioni amministrative.

In un esperimento condotto dai ricercatori, ai neoassunti sono stati presentati diversi scenari alternativi di programmi di onboarding, e si è visto che ciò che li motiva di più è:

• supporto costante di un professionista dedicato (preceptorship);
• feedback regolari;
• formazione mista (reparto + digitale);
• percorsi brevi (4–12 settimane).

Il potere contrattuale è passato di mano

Lo studio suggerisce che l’attrattività si costruisce con università e scuole; la selezione è sempre più una questione di tempismo e flessibilità; la retention si gioca sull’onboarding, sulla leadership di prossimità e sul riconoscimento professionale.

La fase concorsuale resta necessaria, ma è standardizzata e poco adattabile. Gli spazi di autonomia reale per le aziende risiedono nelle politiche di inserimento e nel coordinamento tra Direzioni delle Professioni Sanitarie e Uffici del Personale per garantire percorsi di sviluppo professionale e specializzazione per superare il rischio di “sentirsi un numero.” In prospettiva, servirà anche ridefinire a livello di sistema i profili professionali, esplicitando le attività che possono essere svolte in parziale o totale autonomia modificando gli skill mix. Inoltre, almeno nel breve termine, non si potrà prescindere da politiche di reclutamento dall’estero, che però dovranno essere opportunamente coordinate a livello regionale, se non nazionale.

In un mercato in cui il potere contrattuale è passato ai professionisti, occorre progettare esperienze organizzative capaci di trasformare una crisi di numeri in un’occasione di innovazione.

Claudio Buongiorno Sottoriva, Roberta Montanelli, Marco Sartirana, Francesco Vidè, “Reclutamento e selezione del personale infermieristico: quali leve organizzative?” In Rapporto OASI 2025.