Scegliere un secondo fornitore può costare di più, ma rende l’impresa meno vulnerabile alle interruzioni della produzione. Investire nella relazione con un partner non produrrà risparmi immediati, ma può aprire l’accesso a nuove competenze e tecnologie. Eppure, quando arriva il momento di valutare le persone e assegnare i premi, il valore di queste decisioni rischia di non essere riconosciuto, perché gli incentivi dei direttori acquisti, i CPO (Chief Procurement Officer), e del team di buyer restano prevalentemente legati alla redditività e all’efficienza dei costi.
Una ricerca, svolta nell’ambito del Procurement Lab di SDA Bocconi, individua proprio nei sistemi di misurazione del “valore” e di incentivazione un passaggio decisivo per dare sostanza al ruolo strategico degli acquisti.
Nelle aziende analizzate, chi fa gli acquisti e chi governa i conti condividono, nel complesso, una visione dei fattori che creano valore. Le distanze emergono nella traduzione di questa visione in indicatori e incentivi, soprattutto quando i benefici per l’azienda maturano nel medio e lungo periodo. Chiedere agli acquisti di contribuire alla continuità operativa, all’innovazione e alla crescita rischia di essere velleitario se poi manca il riconoscimento dei risultati.
Quanto vale una direzione acquisti?
La direzione acquisti viene solitamente giudicata dalla spesa che riesce a comprimere. Negoziare condizioni migliori, controllare i processi di acquisto e proteggere i margini rimangono compiti essenziali. Quando però agli acquisti si chiede anche di gestire la volatilità dei costi, prevenire interruzioni delle forniture e intercettare innovazioni, misurarli prevalentemente sul costo diventa un limite. Una decisione utile al business può apparire poco soddisfacente se osservata attraverso un indicatore troppo ristretto.
La ricerca nasce da un’esigenza espressa dalle imprese del Procurement Lab, che hanno selezionato il tema tra le priorità da approfondire: capire come far evolvere il posizionamento della direzione acquisti e come renderne visibile il contributo oltre il risparmio. Le domande riguardano tre passaggi collegati:
- Quali dimensioni del valore aziendale possono essere influenzate dagli acquisti?
- Gli indicatori di performance, i cosiddetti KPI, le rappresentano adeguatamente e sono coerenti con le priorità della direzione finanziaria?
- I sistemi di incentivazione premiano anche le scelte i cui benefici maturano nel tempo?
La fragilità degli incentivi
I ricercatori hanno raccolto dati attraverso due questionari distinti, indirizzati ai direttori acquisti e ai direttori finanziari delle stesse imprese. I rispondenti non potevano vedere le risposte degli altri: un accorgimento utile per confrontare le rispettive percezioni del ruolo degli acquisti. Sono seguite interviste di circa un’ora, che hanno spesso coinvolto, accanto al responsabile acquisti, la persona del controllo di gestione dedicata alla funzione.
Hanno partecipato 18 delle 28 aziende del Procurement Lab , grandi organizzazioni appartenenti a diversi settori, dall’industria all’energia, dai servizi alla farmaceutica. Date le caratteristiche del campione, l’obiettivo è individuare approcci diversi e ricavarne lezioni manageriali, non stimare quanto ciascun comportamento sia diffuso nell’universo delle imprese.
L’analisi parte dalla valutazione della capacità dell’impresa di generare flussi di cassa oggi e in futuro. Da qui emergono tre dimensioni principali del contributo della funzione: efficienza, innovazione e crescita, riduzione del rischio . La sostenibilità attraversa queste dimensioni e completa il quadro e, in questa prospettiva, anche le conoscenze e le relazioni costruite con i fornitori diventano risorse da presidiare per la competitività futura.
Quasi tutte le aziende analizzate dispongono di sistemi formalizzati di reporting e indicatori. Le metriche di efficienza dei costi di acquisto compaiono nel 94% dei casi, ma sono presenti anche misure dell’affidabilità dei fornitori, della solidità della base di fornitura e degli aspetti ambientali, sociali e di governance. Non mancano, dunque, indicatori che vadano oltre il risparmio.
La copertura è però diseguale. La crescita e l’efficienza nell’impiego del capitale , importanti nella prospettiva finanziaria, trovano meno spazio negli indicatori degli acquisti. Inoltre, alcune misure presenti non sono considerate prioritarie per la creazione di valore, mentre altre, ritenute rilevanti, restano comunque escluse. Il problema è quindi rendere la misurazione coerente con le priorità riconosciute, senza limitarsi ad aggiungere indicatori.
La fragilità emerge soprattutto negli incentivi: tutte le aziende rispondenti prevedono premi di breve periodo per i CPO, ma solo il 56% utilizza anche incentivi di lungo periodo . Nei primi prevalgono redditività ed efficienza dei costi, pur con un ruolo già significativo della sostenibilità; nei secondi trovano maggiore spazio l’efficienza del capitale e la crescita. L’orizzonte annuale della valutazione rischia così di non cogliere il valore di scelte e contratti che producono effetti su più anni.
Una questione di coerenza
Le aziende dovrebbero dunque verificare la coerenza tra ciò che si chiede agli acquisti, ciò che si misura e ciò che si premia. Se la funzione deve contribuire all’innovazione o alla gestione del rischio, questi obiettivi devono trovare un riconoscimento nei sistemi con cui l’azienda ne valuta il lavoro. Anche un’innovazione sviluppata con un fornitore può altrimenti essere registrata soltanto per il risparmio che produce, lasciando invisibile una parte del suo contributo.
La revisione richiede un confronto tra direzione acquisti, finanza e vertice aziendale per scegliere obiettivi coerenti con la strategia e con le leve sulle quali gli acquisti possono effettivamente intervenire. Anche gli incentivi di lungo periodo vanno calibrati su questa possibilità concreta di incidere, che non è uguale in tutte le imprese.
I temi di questo articolo sono trattati nell’ Executive Program in Procurement Management .
Giuseppe Stabilini , Andrea Dossi , Matteo Giuffrida , Raffaele Grimaldi . Procurement and Value Creation . Report del Procurement Lab .
