Il leader coach che piace ai collaboratori risolve di meno, ma ascolta di più

Le persone chiedono una leadership capace di mettere in discussione le proprie convinzioni attraverso l’ascolto attivo e di lasciare al team lo spazio necessario per elaborare soluzioni. La distanza tra questa aspirazione e la realtà quotidiana è tuttavia ancora ampia: in un’indagine che confluirà nel volume Leader Coach , di prossima pubblicazione per Egea, solo il 47% dei partecipanti osserva spesso o sempre comportamenti di coaching nelle figure di riferimento, mentre il 76% vorrebbe incontrarli più frequentemente.

La leadership desiderata rinuncia alla pretesa di avere sempre la risposta. Il suo compito è creare le condizioni perché le persone possano pensare, decidere e agire. Questa maggiore autonomia implica però anche una responsabilità più chiara: avere più spazio significa assumersi la responsabilità delle proprie scelte e dei risultati che ne derivano.

Spazio e autonomia

Il coaching è entrato da tempo nel vocabolario delle organizzazioni. Ascolto, fiducia, autonomia e responsabilizzazione sono considerati ingredienti importanti della leadership contemporanea. Ora si tratta di colmare la distanza tra l’affermazione di voler sviluppare le persone e l’adozione di comportamenti coerenti nella relazione quotidiana tra capo e collaboratore.

Il rischio è fermarsi alla parte più immediata del nuovo modello. Una responsabile può comunicare con rispetto, incoraggiare il team e dichiarare fiducia nelle capacità delle persone, continuando tuttavia a prendere tutte le decisioni importanti. Può fare domande soltanto per condurre la persona verso una risposta già stabilita o concedere libertà di esecuzione senza condividere realmente il potere di interpretare i problemi e definire le azioni.

La ricerca si concentra quindi su due questioni:

• Quanto spazio lasciano oggi i manager e le manager al pensiero delle loro persone?
• Quanto le persone sono disposte ad accettare l’altra faccia dell’autonomia, cioè una maggiore accountability sugli impegni assunti?

L’efficacia del coaching si misura su un doppio equilibrio. Per la leadership, risolvere di meno deve significare ascoltare prospettive diverse e aiutare il team a costruire una risposta propria. Per le persone, ricevere maggiore autonomia significa assumersi la responsabilità delle decisioni prese, degli impegni dichiarati e dei risultati. La partnership funziona solo se entrambe le parti accettano di cambiare.

Le sette competenze del leader coach

La ricerca ha coinvolto 179 persone di diverse fasce d’età, provenienti da imprese di tutte le dimensioni. Attraverso un questionario sono stati analizzati 35 comportamenti riconducibili a sette competenze del leader coach:

• Coltiva fiducia e sicurezza.
• Incarna (e non predica soltanto) il coaching mindset.
• Facilita la crescita del collaboratore.
• Mantiene la presenza (è pienamente concentrato sulla persona e sulla conversazione).
• Stabilisce e mantiene gli accordi.
• Evoca consapevolezza.
• Ascolta attivamente.

A chi ha risposto è stato chiesto sia quanto frequentemente osservasse quei comportamenti nelle proprie figure responsabili, sia quanto avrebbe voluto incontrarli in futuro.

Il quadro che emerge è quello di una trasformazione ancora incompleta. Chi ricopre ruoli di responsabilità sembra aver assimilato soprattutto i comportamenti che rendono la relazione meno gerarchica e più sicura: mantenere uno stile rispettoso anche nel disaccordo, dichiarare fiducia nelle capacità delle persone e lasciare loro la possibilità di esprimersi. Le difficoltà aumentano quando viene chiesto di fare un vero passo indietro. Solo il 40% delle persone intervistate vede spesso o sempre un capo disposto a rimettere in discussione le proprie ipotesi. La percentuale scende al 38% per l’uso di domande aperte e al 36% per la capacità di non saltare immediatamente alla soluzione. I risultati mostrano dunque una leadership capace di sostenere le persone, ma ancora poco incline a rinunciare al monopolio della soluzione. Il coaching rimane spesso confinato alla qualità della relazione, senza trasformare fino in fondo il modo in cui vengono affrontati problemi e decisioni.

Le aspettative delle persone confermano la domanda di cambiamento. Per il futuro, le persone attribuiscono grande importanza a fiducia, ascolto, apertura al dissenso e coerenza tra ciò che il capo promette e ciò che realizza. Cercano leader affidabili e capaci di esercitare la propria autorità senza soffocare il contributo degli altri.

Non solo i leader, ma anche i collaboratori e le collaboratrici sono di fronte a una sfida. Le componenti maggiormente desiderate del coaching sono quelle che offrono ascolto, rispetto, feedback e riconoscimento. Risultano meno attraenti i comportamenti che chiedono alle persone di definire obiettivi propri, accettare verifiche periodiche e rispondere pienamente degli impegni assunti. Il comportamento collocato all’ultimo posto (anche se desiderato dal 64% dei rispondenti) è l’assunzione di responsabilità sugli impegni e sui risultati. I vantaggi dell’autonomia sono immediatamente attraenti, mentre il suo costo consiste nel diventare più direttamente responsabili delle proprie decisioni.

La leadership deve rendere esplicito questo scambio. Se si smette di fornire tutte le risposte, il team non può limitarsi ad attendere sostegno e riconoscimento. Deve partecipare alla definizione delle soluzioni, prendere impegni verificabili e rispondere dei risultati.

Una partnership a due vie

Chi ha un ruolo di leadership deve rendersi conto che ascoltare richiede più disciplina che parlare. Occorre saper formulare domande che non contengano già una risposta, tollerare il silenzio e l’incertezza, approfondire le esitazioni e rivedere le proprie convinzioni alla luce di nuove informazioni. Il valore dipende sempre più dalla capacità di far emergere le conoscenze disponibili nel gruppo.

Questo significa adattare il proprio atteggiamento alla persona e alla situazione. Una persona esperta può preferire obiettivi chiari e ampia libertà di esecuzione, mentre una persona alle prime armi può aver bisogno di maggiore guida. Anche un confronto troppo frequente sui progressi può essere percepito come controllo. La competenza della leadership consiste quindi nel capire quando ascoltare, quando sfidare, quando decidere e quando restituire la decisione alle persone.

Le organizzazioni dovrebbero sviluppare entrambe le parti di questo patto. Da un lato, devono preparare chi ha il ruolo di capo a lasciare spazio reale, valutandone la capacità di ascolto e la disponibilità a correggersi. Dall’altro, devono chiarire che la maggiore autonomia comporta obiettivi espliciti, impegni verificabili e responsabilità per i risultati.

Lo sviluppo delle competenze di coaching per la gestione del team è al centro del corso online live Il leader coach .