La gestione della relazione con la politica è una competenza focale della dirigenza pubblica, per quanto raramente tematizzata. In genere, è considerata una competenza tacita, ovvero poco formalizzata e che si apprende sul campo. L’aspetto che rende la riflessione su questa competenza urgente è dato da un trend globale di trasformazione del campo politico, segnato in primo luogo da cicli sempre più brevi, con il conseguente ricambio vorticoso della classe politica in tempi che si stanno via via accorciando e, più in generale, da un nuovo modo agire lo spazio politico. Se la politica cambia il suo modo di funzionare, a quali cambiamenti è esposta la dirigenza? Quali competenze servono per gestire la relazione con la politica del contemporaneo?
Per rispondere a questa domanda, nell’ambito dell’Executive Master in Management delle Amministrazioni Pubbliche (EMMAP), è stato realizzato un confronto tra un panel di dirigenti pubblici con estesa esperienza di lavoro al fianco della politica e di docenti di public management. L’esito di questo confronto è stato pubblicato in un articolo sulla rivista Azienda Pubblica.
Il punto di partenza: come sta cambiando la politica?
Tre sono i cambiamenti principali che stanno impattando sul funzionamento della politica e, quindi, della relazione con la dirigenza.
- Il primo riguarda l’accelerazione dei cicli del consenso, con classi politiche più volatili, tempi di apprendimento dell’arte del governo più ristretti e meno “addestrate” alla gestione della cosa pubblica.
- Il secondo è la rivoluzione della comunicazione, dove i social influenzano agenda e tempi delle decisioni, spesso a scapito dello spazio necessario per affrontarne la complessità, con una pressione crescente sulle strutture.
- Infine, la crisi di fiducia nelle istituzioni, alimentata da una retorica anti-apparato che mette sotto pressione tutti, politici e dirigenti.
Quali competenze per la dirigenza: 10 buone regole.
Se questo è il quadro, cosa abilita il funzionamento della relazione con la politica? Dall’analisi delle risposte dei partecipanti al panel è emerso un decalogo, ovvero dieci spunti per la dirigenza che lavora a contratto con la politica.
Per prima cosa, occorre imparare a leggere e legittimare il campo di gioco della politica:
1. Saper leggere i segnali politici.
Comprendere contesto, priorità e dinamiche non significa sostituirsi alla politica, ma sintonizzarsi per anticipare cambiamenti e ridurre incomprensioni. Ignorare questi aspetti perché non compete alla dirigenza non è un esercizio responsabile del ruolo.
2. Anticipare le esigenze della politica.
Conoscere il proprio interlocutore consente di prevenire richieste e proporre soluzioni compatibili con i vincoli amministrativi prima che emergano le urgenze o che si costruisca consenso politico su soluzioni amministrativamente impraticabili.
L’azione deve essere orientata alla rapidità.
3. Rispondere in tempi rapidi.
Nella relazione con la politica, la tempestività conta almeno quanto l’accuratezza. Meglio una risposta iniziale da affinare, ma tempestiva, che una perfetta, ma arrivata troppo tardi per essere utile.
4. Garantire velocità di azione.
Un’azione amministrativa lenta rischia di diventare politicamente irrilevante. Nei dossier sensibili, il tempo è una variabile decisiva quanto la qualità delle soluzioni: non presidiare l’execution tempestiva mina la credibilità manageriale.
La relazione di fiducia – e non di affiliazione – si costruisce con una buona comunicazione interpersonale.
5. Comunicare in modo semplice e sintetico.
Tradurre la complessità tecnica in messaggi chiari e davvero sintetici è una competenza chiave. Ciò che non si riesce a spiegare in poche righe rischia di non essere compreso né utilizzato ed è quindi, inutile.
6. Restituire sempre un feedback.
Quando qualcosa non funziona, non tacere. È necessario trovare il modo giusto – rispettoso e costruttivo – per dirlo, perché la fiducia nasce anche dal coraggio di affrontare le questioni difficili.
7. Cercare autorevolezza, non consenso personale.
Il rispetto si costruisce anche dicendo cose scomode che nessuno ha voglia di dire. Evitare il conflitto a ogni costo indebolisce il ruolo e mina la credibilità nel tempo.
8. Agire in piena trasparenza.
Condividere le informazioni in modo aperto, evitando asimmetrie e opacità, rafforza l’affidabilità e riduce il rischio di fraintendimenti o sospetti.
Non perdere di vista i fondamentali del proprio ruolo, anche quando sotto pressione.
9. Mantenere una postura tecnica e non affiliata.
Lavorare con tutte le parti politiche è un segno di professionalità. L’indipendenza rafforza la credibilità e tutela il ruolo nel lungo periodo.
10. Vigilare sull’etica delle proprie scelte.
Presidiare la legittimità dell’azione amministrativa significa difendere i valori pubblici e il presente e il futuro delle istituzioni democratiche. Ma anche fare ogni sforzo per rendere esecutiva la volontà di chi ha la legittimazione democratica è una funzione necessaria alla tenuta istituzionale. L’azione dirigenziale si gioca nel tenere insieme queste due forze.
Dirigenza pubblica e istituzioni democratiche
La dirigenza pubblica non è solo esecuzione competente, ma mediazione consapevole tra volontà politica, vincoli normativi ed efficacia tecnica. In un tempo di instabilità e pressione, consolidare lo sviluppo di una classe dirigente pubblica più preparata ad affrontare questa relazione significa rafforzare – non indebolire – le istituzioni democratiche.
Raffaella Saporito, Silvia Rota, Franco Gabrielli, Fabrizio Dall'Acqua, Alessia Grillo, Francesca Rammairone, “Competenze politiche per dirigenti pubblici: un decalogo e cinque note a margine.” Azienda Pubblica, fascicolo 4, 2025. DOI: https://dx.doi.org/10.30448/AP.2025.4.09.
