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Le professioni cambiano: affermazione che appare scontata; talmente tanto, da non soffermarsi quasi mai a fissare alcuni punti di riflessione che diventino altrettanti spunti di dibattito che non sia fine a sé stesso, ma suggerisca prospettive da cui guardare e operare per un costante miglioramento professionale e assicurare adeguate performance. La nuova rubrica di SDA Insight intende appunto proporre prospettive, grazie ad un dialogo tra docenti della Scuola e professionisti operanti in realtà aziendali di diverse tipologie.

Il CFO si trova spesso ad operare in aziende del cosiddetto «made in Italy», che non sono quotate in Borsa, spesso sono radicate territorialmente, espressione anche di una famiglia (o addirittura dinastia) imprenditoriale e hanno intrapreso un percorso di internazionalizzazione, altrettanto spesso di grande successo. Un osservatorio particolarmente interessante da cui guardare all’evoluzione del ruolo.

Ne parliamo con Matteo Cerchio, CFO di La Sportiva, azienda trentina leader nella produzione di calzature outdoor, presente con i suoi prodotti in 70 Paesi.

Il suo percorso professionale ultradecennale nell’azienda in cui opera le ha permesso di verificare empiricamente in che modo si sia trasformato il ruolo di CFO: quanto, per esempio, ha impattato il processo di internazionalizzazione?

L’internazionalizzazione ha un grande impatto sul ruolo del CFO, nel bene e nel male. Gli aspetti positivi sono la diversificazione – di mercati e di distribuzione – e la migliore gestione del rischio; elementi che contribuiscono ad assicurare risultati finanziari più costanti nel tempo. Gli aspetti negativi, che però sarebbe più adeguato definire sfide, sono rappresentati da un aumento significativo di attività e di elementi a cui porre attenzione. Basti pensare alle dinamiche valutarie e di cash flow; alla selezione e gestione di investimenti in Paesi lontani; ai nuovi rapporti contrattuali: il tutto in contesti geograficamente lontani e culturalmente diversi tra loro.

Il ruolo ne esce però in generale rafforzato, sia perché nelle decisioni su questo fronte il CFO è naturalmente «seduto» al tavolo del top management, sia perché si tratta di un’esperienza che arricchisce e permette di vivere il proprio lavoro con una maggiore consapevolezza di espletare i propri compiti di supporto strategico.

L’eccellenza del made in Italy nel mondo è spesso sugli altari quando si parla di prodotti, di design, stile e così via, ma mai quando di parla di processi aziendali, come per esempio quello dello «span of control»: un po’ provocatoriamente, esiste «made in Italy» anche in questo ambito?

Penso che si possa parlare di uno stile «made in Italy» anche nei processi aziendali e di finance basato su tre elementi: capacità di reazione, di adattamento e proattività. Se consideriamo tali elementi in un mix che include anche lo human touch tipicamente latino, oltre naturalmente alla gestione numeri, dati e alla capacità di interpretarli adeguatamente, abbiamo effettivamente uno stile distintivo.

Un esempio a suo modo paradigmatico è stata l’esperienza del Covid, quando La Sportiva ha visto dimezzarsi in due mesi la prospettiva di fatturato dell’anno, con la necessità di attingere ad altre fonti per far fronte alle esigenze di cash flow. La chiave di volta è stata la gestione delle partnership, in cui un elemento cruciale è stata la qualità dei rapporti umani, formali e informali: se improntati ad una logica di lungo termine, si riesce più facilmente ad essere flessibili sul breve; facendo squadra con clienti e fornitori con cui si hanno rapporti storici, venendosi incontro di fronte a eventi imprevisti come nel caso del Covid.

Sostenibilità sta diventando sempre più una parola chiave nel business: quali sono o devono essere le finalità delle strategie di corporate sustainability e quali i sistemi di monitoraggio e valutazione, in cui anche la funzione di CFO viene o deve essere coinvolta?

La sostenibilità deve essere integrata nella funzione del CFO e nella nostra azienda lo è.

Tre sono a mio avviso i pilastri della corporate sustainability: la creazione di consapevolezza, compito in cui il CFO ha un ruolo importante assicurando la corretta misurazione della sustainability e la sua integrazione nei processi aziendali; l’attuazione di un percorso di sostenibilità coerente all’identità e al posizionamento dell’azienda, con azioni in linea con i valori d’azienda, onde evitare il rischio greenwashing; l’assunzione di responsabilità, nel senso di una chiara consapevolezza dell’impatto aziendale e della necessità di accountability sui risultati.

Un report IFAC di qualche tempo fa ha evidenziato come l’impatto delle tecnologie sia considerato dagli stessi CFO uno dei temi più rilevanti per la professione, ma che, a livello di CEO, si dia però più rilevanza alla sustainability: qual è la sua posizione?

Penso che i dati del report possano valere in qualche modo per le aziende quotate, su cui c’è una grande pressione degli investitori sul breve termine relativamente al tema sustainability. La mia posizione è che nelle imprese non «schiacciate» sullo short term, un’analisi di scenario e la capacità di tradurla in termini di sostenibilità finanziaria, ambientale e sociale, permette al CFO di avere una vista totalmente integrata a quella del CEO. Non dimentichiamo che il ruolo del CFO è di supporto allo sviluppo strategico e l’elaborazione di scenari, stile what if, è una peculiarità di tale ruolo.