Come fare innovazione digitale continua

Per realizzare smart meter e reti intelligenti, per integrare “control room” operative e “situation room” direzionali, per migrare le piattaforme dati sul cloud o applicare l’intelligenza artificiale alla manutenzione e al customer service, per sviluppare mobile app di servizio e di ingaggio del cliente finale, le imprese del settore Energy/Utility hanno sviluppato diverse forme di “digital factory,” cioè unità, più o meno formalizzate, dedicate alla sperimentazione, progettazione, sviluppo e scaling di soluzioni digitali avanzate.

La ricerca Digital Factory nel settore Energy/Utility: modelli e pratiche di gestione dell’innovazione digitale, condotta da SDA Bocconi (Paolo Pasini e Marco De Bellis) con la collaborazione di Deloitte, ha analizzato sei realtà del settore (A2A, CAP, Hera, Iren, MM e Sorgenia), selezionate escludendo i tre maggiori player per evitare distorsioni dovute alla scala e alla complessità. Solo una delle sei aziende analizzate ha una Digital Factory formalmente istituita e chiaramente riconoscibile in organigramma; negli altri casi le attività sono distribuite, integrate in strutture esistenti o svolte da centri di eccellenza con funzione prevalentemente di advisor e supporto all’innovazione digitale.

In un settore diventato progressivamente “digital intensive,” in cui il cambiamento tecnologico non è destinato a rallentare, la priorità delle imprese deve essere quella di pensare a come organizzarsi (con strutture, processi, persone e competenze) per gestire la sperimentazione, la valutazione e l'adozione delle nuove applicazioni digitali in modo continuativo, creando un contesto aziendale di "digital innovation as usual" in cui le funzioni IT&Digital e le unità di business operano insieme con forti sinergie e risultati evidenti.

Business continuity e gestione dell’innovazione

La domanda principale che si pone la ricerca è: come coniugare business continuity e gestione dell’innovazione digitale in modo sistematico, evitando che la trasformazione resti episodica o dipenda dall’entusiasmo per singoli progetti?

Negli ultimi anni il dibattito si è concentrato su architetture organizzative come il modello Chief Information Officer/Chief Digital Officer e sulle strutture duali, pensate per separare la gestione dei sistemi legacy dall’innovazione agile. Tuttavia, l’esperienza concreta delle aziende italiane suggerisce un panorama più articolato. Nel settore Energy & Utility, dove le reti e i servizi devono funzionare senza interruzioni e con sempre maggiore efficienza, l’innovazione non deve creare condizioni che destabilizzino l’operatività. Non è un caso che per nuovi business “digital-intensive”, alcune imprese del settore abbiano creato nuove società di gruppo molto focalizzate sui nuovi modelli di business e distaccate dal core business tradizionale.

La ricerca si propone quindi di capire quali modelli organizzativi stiano emergendo, come venga gestito il rapporto tra competenze interne ed esterne, se esistano processi distinti per l’innovazione digitale rispetto al “business as usual” e in che modo vengano misurati i risultati.

I quattro modelli

L’indagine è stata condotta attraverso interviste approfondite ai responsabili IT & Digital, l’analisi di piani industriali e organigrammi, la raccolta di dati su budget, personale e progetti, seguita da una lettura trasversale comparativa.

Dall’analisi emergono quattro configurazioni di digital factory, in base al grado di strutturazione e al grado di accentramento/decentramento delle attività e delle responsabilità sottostanti, esattamente come accade per altre tipologie di “factory” nelle imprese:

• Digital factory formale: unità centralizzata, strutturata e dedicata all’interno della Direzione IT&Digital, con responsabilità chiare su progettazione, sviluppo e governance dell’innovazione.
• Digital factory distribuita: le attività tipiche della digital factory sono ripartite tra diverse unità IT (applicative, architetturali, progettuali, tecnologiche, ecc.), senza una struttura autonoma, ma con meccanismi di coordinamento centrale.
• Digital factory advisor: centro di eccellenza trasversale che supporta le unità verticali di business su architetture, dati e tecnologie innovative, senza piena ownership progettuale e di budget.
• Digital factory adattiva: l’innovazione integrata è in modo pragmatico nella struttura esistente, attivata per opportunità e gestita attraverso governance interna e forte esternalizzazione delle attività operative.

Il ricorso a risorse esterne è una costante, anche se variabile (da 2 FTE esterni per ogni FTE interno fino a oltre 6 ): sviluppo software, data engineering, testing e parte della gestione applicativa sono quasi sempre esternalizzati; internamente si concentrano le competenze di governance, architettura, project management , data governance e – solo in alcuni casi – data science e AI.

Sul piano dei processi, le differenze sono altrettanto significative. In molte aziende non esiste una distinzione formale tra demand e portfolio di innovazione e progetti tradizionali; i Proof of Concept sono usati in modo molto selettivo; i sistemi di misurazione restano focalizzati sui service level agreement, sul rispetto dei tempi e dei costi, sui ticket e sulle anomalie post-rilascio. Solo in un caso si adottano modelli strutturati di “digital performance management”, che, nella prospettiva del “continuous monitoring”, osservano KPI di business impact a medio termine.

Le priorità per l’innovazione digitale continua

I risultati emersi dalla ricerca, per quanto raggiunti analizzando un settore specifico, possono in molti casi essere generalizzati a tutte le imprese.

L’evoluzione organizzativa, intanto, è continua. Nella maggior parte dei casi le digital factory non hanno piena autonomia, né budget dedicati alla sperimentazione; l’innovazione viene attivata in modo più “top-down” su richiesta del business e finanziata all’interno dei cicli ordinari di pianificazione.

Per i manager questo significa confrontarsi con alcune scelte strutturali. Definire un modello di digital factory coerente con la strategia digitale aziendale implica chiarire responsabilità, confini e modalità di collaborazione con le unità di business. Significa anche decidere chiaramente il modello di sourcing, cioè quali attività e competenze presidiare internamente e quali affidare stabilmente all’esterno.

Anche la funzione IT&Digital deve fare la sua parte e cambiare profondamente mindset, processi e comportamenti, deve diventare regista e pivot proattivo del cambiamento e della trasformazione digitale, in forte partnership con le unità di business.

Un altro fronte riguarda la misurazione. Senza indicatori di performance che vadano oltre il controllo tecnico-operativo e includano impatti organizzativi e di business, l’innovazione rischia di restare un insieme di iniziative difficili da valutare, da confrontare e da prioritizzare nel tempo, il cui valore può disperdersi facilmente. La ricerca mostra come questo valore possa derivare dall’incrocio di due dimensioni principali: la profittabilità, legata agli impatti più tangibili sulle performance economico-finanziarie, e l’attrattività, connessa agli aspetti culturali, di talento e di reputazione sul mercato del lavoro.

Infine, il tema delle traiettorie evolutive, che potrebbero spingersi dalla digital factory distribuita o advisor alla digital factory formale e oltre: uno dei tre maggiori operatori del settore (non analizzato, quindi dalla ricerca) ha costruito una NewCo digitale, con l’obiettivo di concentrare competenze, agilità, sinergie ed economie di scala in una struttura più autonoma e imprenditoriale; in una delle aziende indagate questa scelta è stata intrapresa, molto focalizzata sull’innovazione digitale; in altri contesti studiati l’ipotesi è allo studio di fattibilità.

Oggi il tema è l’AI in tutte le sue declinazioni (analitica, generativa e agentica) e i suoi rischi ad attirare l’attenzione generale; domani lo faranno il “brain-computing” o la robotica avanzata e umanoide: preparare le organizzazioni aziendali ad una “digital Innovation as usual” è un fattore di successo.

Paolo Pasini, Marco De Bellis, Stefano Gasparin, Laura Alberti, Cosimo Luca Negro, Digital Factory nel settore Energy/Utility: modelli e pratiche di gestione dell’innovazione digitale.