Mi permetto, nel post odierno, un commento a partire dalle dichiarazioni dei giorni scorsi di Luciano Benetton, deluso e tradito dall’operato dei manager che avrebbero dovuto riportare in utile l’azienda della famiglia trevigiana. Nella speranza che la situazione della società sia reversibile e che, con buona volontà e con le giuste correzioni, possa tornare in salute, provo a ricavare da questa notizia alcuni spunti a beneficio degli imprenditori che ci leggono.
Premetto che non conosco le vicende recenti di Benetton nel dettaglio. Le considerazioni che farò partono solo dalle parole del fondatore ai giornali e dalle note scelte di diversificazione strategica che la famiglia ha perseguito attraverso la holding Edizione a partire dagli anni ‘90. Sono idee che maturo da tempo su cui il caso in questione consente di riflettere in modo oggettivo, senza moralismi. Sarebbe interessante parlare anche di passaggio generazionale dato che le dichiarazioni "bomba" arrivano da un signore ultra ottantenne e non dai suoi successori ma meglio non accavallare troppi temi.
- Alcune imprese familiari scelgono di crescere diversificando dal business originario. Il grande successo in un settore genera disponibilità e voglia di espandersi anche in altri ambiti, anche per minimizzare i rischi di essere concentrati solo in un comparto specifico. Tralascio qui la mia visione sulla pericolosità dei processi di diversificazione che portano l’imprenditore ad essere “uomo buono per qualsiasi stagione” e a perdere la forza che deriva dalla specializzazione, dall’approfondimento e dall’innovazione continua nel proprio business per portarvi a riflettere sugli effetti organizzativi di tali scelte. La diversificazione e la conseguente crescita impongono la managerializzazione dell’azienda di famiglia. In questi casi è naturale che accadano due cose. I vertici, in primis, saranno sempre più impegnati nelle decisioni strategiche di massima importanza riguardanti operazioni di finanza straordinaria, de-focalizzandosi inevitabilmente poco o tanto dall’attività iniziale. Per poterla portare avanti, in parallelo alle nuove acquisizioni che drenano tempo ed energie, non si può fare a meno di delegare la gestione a dei manager professionisti.
- I manager sono persone e come tali ve ne sono di belli e meno belli, di buoni e meno buoni. Riuscire a discernere quelli veramente bravi, quelli che non solo hanno competenze tecniche, ma sanno assumersi le proprie responsabilità, hanno una coscienza e operano davvero per il bene dell’impresa e della collettività che vi ruota intorno, non è semplice. Non è per a facile soprattutto in un Paese come il nostro, caratterizzato da una imprenditorialità diffusa che, tra alterne vicende, ci caratterizza dal tardo Medioevo in avanti e da una cultura manageriale nata assai più di recente, e ispirata, tra l’altro, al modello capitalistico americano completamente diverso da quello italiano. In definitiva trovare manager validi, sia in termini di competenze che di valori, e giusti ovvero in grado di accompagnare le famiglie imprenditoriali italiane nel percorso di crescita, non è una passeggiata. Sottovalutare questo passaggio organizzativo può essere veramente molto rischioso, tanto quanto allontanarsi dal business originario per osare nuovi traguardi.
- Se si decide di portare avanti sia la sfida della diversificazione sia quella della managerializzazione, occorre, necessariamente, costruire dei meccanismi di vigilanza e controllo fortissimi. Altra sfida nella sfida per la quale, purtroppo, non si nasce preparati. Bisogna innanzitutto distinguere la DELEGA dal LASCIAR FARE. Delegare significa assegnare ad un proprio manager degli obiettivi (chiari e specifici) lasciandogli la libertà di decidere come raggiungerli, in che modo traguardarli nel rispetto delle “regole di casa”. Ma la delega, quella vera, non finisce lì. Non è autonomia assoluta da accordare al top management bensì LIBERTA’ VIGILATA che implica un accertamento, in itinere, dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi assegnati. Non c’è DELEGA senza CONTROLLO. La delega non è un fiume in piena ma un canale ben protetto da due argini: da un lato gli obiettivi, dall’altro il controllo degli esiti. La verifica deve essere costante e coerente a quanto richiesto, con momenti di confronto tra imprenditore e manager per ragionare sugli scostamenti sia positivi sia negativi. In quest’ultimo caso saranno incontri faticosi, mirati a capire cosa non ha funzionato, ma saranno anche riunioni preziose per progredire, per non ripetere gli errori. L’accertamento deve essere fatto a partire dai numeri ma non solo perché, come si sa da noti casi di cronaca finanziaria, le cifre possono essere aggiustate e confezionate artatamente per simulare risultati inesistenti. “Il fiume in piena”, quello per cui l’imprenditore arriva ad assegnare anche grandi responsabilità ad un suo manager, in assoluta buona fede, magari anche perché si tratta di attività che non ama particolarmente, si chiama LASCIAR FARE. Non si puntualizzano troppo le aspettative ma, ancor più grave, non si esercita un controllo dettagliato da più punti di vista (molto faticoso anche dal punto di vista personale). Si va in fiducia fino a quando non scoppia “la bomba”, magari sollevata da altri che notano inefficienze che l’imprenditore non riesce a vedere essendo troppo lontano dall’operato del manager. La reazione, quando il titolare scoperchia il vaso di Pandora, è spesso contro la persona o contro la categoria: il manager diventa il colpevole di tutto, il capro espiatorio. Rabbia e delusione offuscano la ragione che dovrebbe portare a riflettere sui rischi del LASCIAR FARE per abbandonare questa modalità di gestione, muovendosi con più cognizione verso una vera DELEGA.
In sintesi, quando si cresce - a maggior ragione se ci si allontana dal terreno di gioco da cui si è partiti - l’attenzione alle persone a cui si delega deve essere altissima. Nella scelta prima e nella gestione dei manager dopo, la capacità di giudicare e vigilare il loro operato diventa fondamentale. E’ una sensibilità che l’imprenditore deve sviluppare mettendoci il massimo impegno anche quando potrà sembrare, lì per lì, meno fruttifera di altre. Servirà certamente ad evitare brutte soprese.
