La successione di Carlo d’Inghilterra. Come andrebbe in azienda?

La recente incoronazione di Carlo d’Inghilterra come successore al trono offre uno spunto interessante per parlare di passaggio generazionale non solo nelle monarchie ma anche nelle dinastie imprenditoriali. Nel caso del neo re Carlo III non si tratta di gestire un’azienda con decine o centinaia di dipendenti ma di subentrare in un ruolo istituzionale di massima tradizione che sua madre Elisabetta, come si sa, è riuscita ad interpretare e mantenere magistralmente in 70 anni, superando crisi esogene ma anche interne alla famiglia reale di non banale soluzione.

Pensate a cosa potrebbe succedere nel contesto aziendale quando ad un imprenditore senior di straordinario successo succedesse un “giovanotto” di 74 anni dopo un’attesa biblica al “trono”? 
In un paese di persone sempre più anziane e di imprenditorialità diffusa come il nostro, il rischio di imbattersi in casi simili anche se non così estremi non è da escludere. 
Anni fa mi capitò l’incredibile situazione di un imprenditore - scomparso bontà sua quando era centenario - al quale subentrò un figlio ultra settantenne. Per fortuna il non più giovane erede fu ragionevole al punto tale da farsi supportare prima da un team di consulenti e di affidare poi la conduzione della società ad un amministratore delegato esterno in possesso di una comprovata esperienza in casi di turnaround aziendale.

Cosa fare per gestire al meglio il passaggio generazionale evitando di mettere persone e aziende nei guai?

Ecco tre considerazioni di base.

1. C’è un tempo per tutto. Se un figlio/a non ha preso in mano l’impresa di famiglia tra i 30 e i 50 anni difficilmente lo potrà fare da solo negli anni successivi avendo vissuto all’ombra del genitore per oltre trent’anni. La stoffa imprenditoriale ad un certo punto salta fuori anche arrivando a situazioni limite in cui il figlio talentuoso lascia l’azienda se non si sente riconosciuto il meritato spazio. Prima viene “scoperta” la vera attitudine del giovane, al di là del suo cognome, meglio è per tutti. Nel caso di “esclusione” dalla posizione di leader ci sarà molto più tempo per accettarla se per caso fosse vissuta come sconfitta e vivere positivamente l’assunzione di altri ruoli più confacenti, avendo margine per prepararsi e costruire un percorso formativo coerente. 
   
   
2. Ci sono tre possibili ruoli da ricoprire diversi da quello imprenditoriale. Se la vocazione imprenditoriale non emerge negli anni - quando da adolescenti si diventa adulti - occorre sapere che ci sono almeno altri tre ruoli che un erede può occupare. Proprietario, manager o dipendente operativo.  Proprietario ovvero erede detentore di parte o dell’intero capitale sociale che può vendere in qualsiasi momento. È una figura che deve saper monitorare al meglio il suo investimento affidando la conduzione dell’azienda ad un imprenditore (in chiave di CEO o Amministratore Delegato) con il quale deve costruire una relazione di fiducia importante. Manager, ovvero dipendente, in grado di gestire con metodo una unità funzionale di un’azienda e le relative persone, privo però di quella abilità di visione e di propensione al rischio che connota il profilo imprenditoriale. Dipendente operativo ovvero figura che preferisce seguire le direttive di altri nell’attuare un mandato o restare, pur con un certo grado di autonomia, a svolgere un compito specifico e delimitato, senza responsabilità di gestione di persone e capitali. Tre “mestieri” differenti che richiedono preparazione e attitudini specifiche che potrebbero calzare a pennello su un erede e non su un altro (anche quando figli dei medesimi genitori). Distinguerli, anche se nella realtà di molti fondatori di prima generazione possono presentarsi sovrapposti, è un passaggio fondamentale.
   
   
3. Uno specchio esterno consente di vedere meglio. Poiché, come ci insegnano i grandi napoletani, “ogni scaraffone è bello a mamma sua” e non tutti i figli sono ugualmente dotati, dal lato dei genitori, per evitare l’insidia di una successione solo dinastica o di una pericolosa pretesa di equità di ruolo tra i successori, sarebbe utilissimo far valutare la generazione entrante da persone esterne alla famiglia, che siano in grado di esprimere un giudizio sulle reali potenzialità imprenditoriali dei giovani successori piuttosto che sulle loro abilità manageriali o operative. Dal lato dei giovani, l’occhio di un esterno può servire a smorzare la velleità di chi si ritiene “monarca” senza avere le phisique du role o a svincolare chi è presente in azienda non per una reale vocazione a quel lavoro ma per questioni personali, per non deludere il genitore, per non perdere la sua stima e il suo affetto o, peggio ancora, per forma, per il blasone di famiglia. Questi eredi vanno guardati con attenzione prima di complicargli la vita, intrappolarli e fare il male dell’azienda. Riconoscere prima possibile la presenza o meno del tratto imprenditoriale può giovare a tutti. In assenza di questa caratteristica nella progenie, il senior potrà costruirsi una squadra manageriale designando man mano, dall’interno, un valido successore o potrà ricercare un esterno. Il successore non sarà costretto a passare il resto dei suoi giorni in un clima di fatica, scontentezza e difficoltà crescente per il confronto insuperabile con il titanico genitore.
   
   
   

Capire prima possibile il proprio talento, facendosi aiutare da chi può fare da specchio oggettivo e imparziale, offre un vantaggio senza prezzo al successore: quello di poter trovare il posto giusto in cui stare. Il mancato riconoscimento della diversità rispetto al genitore conduce invece ad una vita piuttosto grama in azienda (eternamente giudicati in difetto dai collaboratori rispetto alla generazione uscente) e spesso anche fuori da essa. In quei casi “la palla” passa di sovente agli psicologi e come accade nel bellissimo film “Il discorso del re”, per analogia, qualcheduno veramente bravo riesce anche ad aiutare il nuovo eletto a barcamenarsi nella sua faticosa inadeguatezza. Ma non vale forse la pena intervenire a monte?