A più di dieci anni dallo scoppio della grande crisi mondiale, casi come Alitalia e Ilva dimostrano che il nostro Paese non ha ancora trovato la ricetta per prevenire e affrontare le crisi aziendali, fenomeno cui è drammaticamente esposto.

 

Questa considerazione può essere facilmente condivisa da chiunque sia abituato a scorrere le notizie di cronaca. Vale dunque la pena cercare di comprendere il perché di questa sconfortante caratteristica e se sia possibile fare qualcosa per affrontare il problema.

 

Le dimensioni aziendali nel nostro Paese sono straordinariamente limitate e in declino. Le grandi imprese – secondo l’accezione europea – danno lavoro in Italia a poco più del 20 per cento degli occupati; in Germania a più del 50 per cento e in Francia a poco meno. Che siano le imprese di maggiori dimensioni a premere sull’acceleratore dell’internazionalizzazione, così come su quello della ricerca e dell’innovazione, è evidente in tutti gli studi sviluppati a livello mondiale. Le statistiche dicono che lo sforzo in R&D sul PIL in Italia è di poco superiore all’1 per cento, con un contributo pubblico molto consistente; la media europea è il doppio, mentre in Finlandia si supera normalmente il 4 per cento. Inoltre, se si sommano gli investimenti in R&D delle prime dieci imprese italiane per dimensioni, si ottiene ben più della metà del totale degli investimenti privati. Peraltro è del tutto evidente che capacità di penetrazione internazionale e di innovazione sono potenti strumenti scacciacrisi.

 

Ovunque la manifestazione più perniciosa del disagio aziendale è l’illiquidità, ovvero l’incapacità di far fronte alle obbligazioni di pagamento nei momenti e alle condizioni previste. Il rischio di illiquidità si affronta con la flessibilità finanziaria, ovvero con la capacità di accedere, in tempi brevi e a condizioni economicamente «normali», a diverse fonti di finanziamento. L’impresa di minori dimensioni non ha nel concreto alternative al capitale proprio (tipicamente familiare) e all’indebitamento bancario. L’impresa di grandi dimensioni, a partire dal mercato obbligazionario nelle sue diverse declinazioni, ha invece un corposo portafoglio di alternative. Ebbene, le imprese italiane non finanziarie presenti sull’euromercato con un’emissione obbligazionaria sono una trentina, contro le numerose centinaia di Germania, Francia, Gran Bretagna e Svizzera. E l’indebitamento bancario a breve termine sul totale del debito nel nostro Paese è pari al 35 per cento, mentre in Spagna, per esempio, supera di poco il 10 per cento.

 

Le imprese sono in realtà troppo piccole e dunque posseggono scarsi anticorpi per difendersi attivamente dalle crisi. Oltretutto non vi sono segnali di inversione di tendenza: le dimensioni medie nel manifatturiero calano costantemente, anche come conseguenza dei passaggi generazionali che comportano, assai di frequente, dolorosi smembramenti e cessioni. Inoltre, le capacità di crescita per linee esterne sembrano svanire nel tempo: nel 2000 il peso dell’Italia nel mercato dell’M&A mondiale era del 3 per cento circa, mentre negli anni recenti è sceso intorno all’1 per cento. E le nostre imprese sono molto più prede che predatrici in numerosi settori, e non soltanto nel ben noto settore del fashion.

 

Alle dimensioni aziendali, nei fatti incoerenti con il ruolo e il rilievo (almeno teorico) del nostro Paese nel mondo, si associa un sistema di gestione delle crisi che ha manifestato una straordinaria inconcludenza, e questo nonostante un impressionante numero di riforme della normativa occorse negli ultimi quidici anni. Quali sono le debolezze più evidenti? In primo luogo è ancora l’imprenditore che ha generato (o sfortunatamente subito) la crisi ad avere nelle proprie mani la regia della ristrutturazione. È lui a scegliere i consulenti e a gestire i rapporti con i creditori; è lui a vagliare le alternative che vengono identificate per uscire dalla crisi; in ultima istanza è lui a proporre sacrifici e rinunce a fornitori e banche e talora allo Stato e ai lavoratori. Ma attenzione: indipendentemente da considerazioni sulla correttezza «ideale» di un processo gestito da chi ha generato la crisi, vi è un fatto oggettivo di cui tenere conto: una cosa è gestire lo sviluppo, altra affrontare la crisi. Sono necessari competenze e caratteri completamente diversi, che l’imprenditore non ha certamente compresenti. In secondo luogo le procedure previste dalla legge fallimentare (che nella sua struttura di base risale al 1942) prevedono tempi incoerenti con le esigenze di tempestività imposte dalle situazioni di crisi. Queste ultime sono spesso intercettate in ritardo e anche per questa ragione l’emorragia andrebbe immediatamente tamponata. Se si deve redigere un nuovo business plan, prevedere una ristrutturazione finanziaria e negoziarla con le controparti, magari sottoporre il tutto all’approvazione di un tribunale o dei creditori, il paziente rischia di morire prima che il medico abbia trovato la terapia giusta. Molto meglio sarebbe intervenire immediatamente con azioni intese a migliorare operativamente la gestione, a contenere le uscite e a favorire per quanto possibile la generazione di liquidità al servizio dell’emergenza.

 

Un caso a sé, forse ancora più grave, è rappresentato dalle procedure previste per le grandi imprese. Indipendentemente dalla forma tecnica adottata, le misure disponibili prevedono, fra l’altro, la nomina di uno o più commissari straordinari, figure che si sostituiscono all’imprenditore nella gestione di una situazione ormai compromessa. Costoro sono normalmente qualificati e competenti professionisti (in prevalenza dottori commercialisti e avvocati) con avviate attività preesistenti. La domanda che sorge spontanea è: questi brillanti professionisti avranno il tempo necessario per trasferirsi immediatamente nelle aziende a loro assegnate e lavorare a testa bassa fino all’avvenuto risanamento? E avranno le competenze aziendali e settoriali necessarie? Lecito esprimere qualche dubbio.

 

L’International Finance Corporation della Banca Mondiale realizza annualmente una ricerca sull’efficacia degli strumenti di gestione delle crisi nei diversi Paesi (Doing Business Database). Vengono esaminati tre profili che ben rappresentano i risultati degli interventi nelle operazioni protette dalla legge fallimentare: il «quantum» recuperato dai creditori; la durata delle procedure; il costo delle procedure stesse in rapporto al valore recuperato. In questa classifica la situazione italiana mostra tutta la sua debolezza. Il tasso di recupero è nell’ordine del 60 per cento, contro valori superiori al 90 nel caso della Norvegia, del Giappone o del Canada. I tempi sono largamente superiori ai 2 anni, mentre in altri contesti continentali come il Belgio o la Norvegia la durata si misura in mesi. Infine, il costo della procedura in rapporto a quanto recuperato: in Italia è superiore al 20 per cento; in Danimarca e Finlandia e a Singapore siamo al di sotto del 4 per cento.

 

All’urlo di «prevenire è meglio che curare» è necessario favorire la crescita dimensionale delle imprese, per rafforzarle e renderle meno permeabili ai germi della crisi. Per una più efficace gestione dei processi di riorganizzazione e ristrutturazione si dovrà poi pensare a soluzioni che impediscano a chi ha prodotto la crisi di gestirne gli effetti e organizzarne l’uscita. Un’azione sui tempi, anche di intercettazione e non solo di gestione della crisi, sarà poi condizione necessaria per incrementare le probabilità di successo. Infine, un’ultima notazione: quando una crisi si manifesta in tutta la sua devastante potenza, chi si occupa di fronteggiarla deve farlo con una determinazione, una competenza e una dedizione uniche. Non può essere un’occupazione parziale o peggio interstiziale. Per vincere contro l’Invincibile Armata ci vuole Francis Drake e non tre guardamarine.

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