Camaleonte a chi?

Sovente, nel formalismo organizzativo, le nuove denominazioni dei ruoli palesano strutture, divisione del lavoro - attraverso organi e unità organizzative - compiti, funzioni e responsabilità diverse, e divenute più ampie e più complesse. Di recente, alla storica e tradizionale “lable” di product manager - con responsabilità di prodotto o di servizio specifico, ma anche di marca, quando questi ultimi assumevano la connotazione di brand a discapito del prodotto/servizio divenuto un “sistema di offerta” sempre più complesso – e di brand manager, si sono sostituite: brand (and) digital manager, omnichannel brand manager, brand experience manager, brand (and) UX manager, brand content manager (o branded content manager), brand builder, brand growth manager e così via.

Naturalmente ciò non costituisce un semplice gioco di parole e tantomeno vuole descrivere in modo puntuale modifiche avvenute o in-itinere all’interno di industry o aziende specifiche, in quanto non è frutto di ricerche scientifiche sull’argomento, cui si rimanda alla letteratura in merito e a quanto in corso di pubblicazione (un testo dedicato al Brand Management di: Bruno Busacca, Giuseppe Bertoli, Maria Carmela Ostillio). Si intende, invece, solo evidenziare l’arricchimento del ruolo con alcune aree decisionali all’interno delle imprese, nonché di crescente specializzazione - o de-specializzazione rispetto al passato – attraverso la costituzione in ambito organizzativo di gruppi, team o funzioni che convergano verso responsabilità composite aventi un oggetto e un obiettivo comuni: il brand e la sua equity.

Se i brand, oggi, riconoscendone centralità quali risorse strategiche preziose per l'organizzazione, assumono la rilevanza di asset organizzativi-chiave, è naturale che la relativa gestione strategica ricada in un brand management system (BMS) mutato nella sua natura perché meno tattico o operativo, e non esclusivamente ma anche commerciale, di vendita, di trade marketing e di marketing. Al BMS si delega la capacità di impresa di definire, ridefinire e modificare le condizioni ambientali, competitive e di mercato, al fine di generare valore nel lungo periodo.

Ciò richiede, un lavoro congiunto, diffuso e tra i diversi livelli manageriali dell’organizzazione, in cui non è raro che all’interno del BMS si ritrovino livelli organizzativi “alti” (Fondatori, Startupper, CEO, Country Manager, General Manager, ecc.) o di staff  a questi ultimi (Comunicazione o HR) ed anche delle funzioni marketing, di category o divisione (ASA, SBU, Paesi/Mercati, etc.) cui spetta la responsabilità e il ruolo (spesso denominato come) di brand champion, brand ambassador, brand guardian, brand custodian  o, anche, whatchdog.

Ciò significa rendere funzionante e funzionale il brand management system, connotandolo appunto come un sistema o team, composto da diversi livelli organizzativi (senior, middle e junior), specializzazioni (customer insight, data scientist, digital, trade, logistica, ecc.), dentro e fuori dell’impresa, accomunati da procedure e meccanismi organizzativi plurimi (comitati, collegi, ecc.), che ne accrescano e valorizzino il ruolo-chiave di profondi conoscitori e di cerniera con il mondo esterno. I BMS così intesi e direttamente coinvolti nel brand management, avranno il compito di svolgere (e assumere la responsabilità di)  un ruolo strategico per la  marca in quanto depositari e custodi della brand equity che, per sua natura, richiede tempo per la costruzione e, alcune volte, relativamente poco - a causa di decisioni manageriali inappropriate - per la sua diluizione o distruzione.

Chissà, forse indirizzando il brand management verso sistemi compositi che facciano crescere professionalmente il ruolo del brand manager, arricchendolo e rendendolo più strategico, se ne potranno arginare turnover e insoddisfazione.