Si è svolto presso SDA Bocconi l’evento di presentazione dell’edizione 2026 del Network DASP, la community delle Direttrici e dei Direttori che compongono il vertice strategico delle aziende sanitarie pubbliche. L’incontro, dal titolo “Le competenze politiche dei Direttori Generali”, ha proposto una riflessione su un tema tanto cruciale quanto spesso frainteso: quali sono le implicazioni sul top management delle aziende sanitarie quando la “politica” cambia codici, priorità e tempi di espressione? Quali competenze e strumenti consentono ai manager pubblici di beneficiare di un rapporto con la politica funzionale al conseguimento dei fini dell’azienda sanitaria pubblica e ai suoi obiettivi di gestione?

Una dimensione intrinseca al ruolo (e non una defocalizzazione)

Ad aprire i lavori è stata Valeria D. Tozzi , Associate Professor of Practice e Direttrice del Network DASP oltre che del master EMMAS , che ha chiarito le ragioni della scelta tematica. Parlare di competenze politiche dei Direttori Generali delle aziende sanitarie pubbliche può apparire controverso. In realtà, significa riconoscere una dimensione strutturale del ruolo. L’attualità del tema è sottolineata anche dalle interviste condotte proprio ai DG che pur consapevoli della fisiologica “turbolenza” della politica, è un po’ come se si aspettassero comportamenti e codici da parte dei politici di altre fasi storiche. Ecco quattro motivazioni per riflettere fisiologicamente sul tema: la prima è istituzionale. Con la riforma del SSN (d.lgs. 502/1992), il DG è organo monocratico di azienda e, quindi, un punto di raccordo tra indirizzo politico, interpretazione di fabbisogni di tutela della salute a cui l’azienda si rivolge oltre che responsabilità sui risultati di gestione. L’autonomia manageriale non si esercita nel vuoto, ma dentro un quadro istituzionale che ne orienta priorità e risorse e il DG deve costruire legittimazione e consenso attorno alle sue scelte. 

Seconda ragione: come tutte le aziende, anche quella sanitaria pubblica è un’arena in cui convivono interessi, autonomie e visioni differenti. L’azienda sanitaria come “arena politica” ha le sue specificità: professionisti clinici, apparati amministrativi, stakeholder locali e comunità scientifiche interagiscono su più livelli. Si tratta di soggetti che fisiologicamente triangolano su reti di influenza esterne all’azienda e la gestione di questa complessità richiede capacità di negoziazione, lettura delle dinamiche di potere e costruzione di coalizioni. 

La terza ragione riguarda il tema delle cosiddette turbolenze che si dimostrano nell’ambiente e che la politica assorbe e reinterpreta. Quella di tipo “cognitivo” è forse quella che maggiormente allontana la politica dal management in questo momento: se le liste di attesa trovano una narrazione politica in termini di rafforzamento dell’offerta, quella manageriale si proietta invece sul tema dell’appropriatezza della domanda. Si tratta di un esempio tra quelli più sentiti che necessitano di consapevolezza sulla doppia narrazione come riverbero della turbolenza esistente. Ciò stimola la costruzione di un dialogo reale tra due razionalità che devono trovare un punto di incontro per la gestione delle attese dell’ambiente di riferimento. 

Infine, vi è una questione di “robustezza”: la capacità di mantenere coerenza strategica e missione pubblica anche in contesti turbolenti. In un sistema sanitario sottoposto a pressioni crescenti, la qualità della relazione tra politica e management diventa decisiva per non perdere direzione.

La turbolenza come tratto strutturale

Antony Bertelli (Pennsylvania State University) ha evidenziato che la turbolenza non va interpretata come un’eccezione o una fase anomala che caratterizza l’attualità, ma come una caratteristica strutturale delle democrazie rappresentative. Competizione politica, alternanza, pluralità di interessi e talvolta contraddizioni sono elementi fisiologici. In questo contesto, le direzioni strategiche operano entro uno spazio di authorized discretion: una discrezionalità autorizzata, legittimata e delimitata da principi democraticamente sanciti – legalità, imparzialità, accountability, trasparenza, efficienza. La qualità della gestione non sta nell’applicazione meccanica di indirizzi, ma traduce proprio quei valori generali in scelte concrete. Ne emerge una lettura esigente del ruolo del DG: non semplice esecutore tecnico, ma attore che contribuisce alla tenuta democratica del sistema attraverso decisioni coerenti con principi condivisi. 

Quali competenze per i manager della sanità pubblica?

Raffaella Saporito , Associate Professor of Practice di SDA Bocconi, ha presentato alcune evidenze di una ricerca condotta sul tema attraverso una serie di interviste a direttori e direttrici generali. Un primo elemento riguarda il rischio di una postura “nostalgica”: attendersi che la politica si esprima con codici e priorità del passato può generare distanza e incomprensione. Tra le prerogative del management vi è invece la capacità di rapportarsi con la politica (e quindi con l’insieme degli interessi che ne condizionano il consenso) così come si manifesta oggi, con i suoi tempi, linguaggi e modalità di costruzione del consenso. Dalle interviste ai DG emergono tre ambiti di competenza particolarmente rilevanti a questo scopo. Il primo è la costruzione di una comunicazione qualificata con la politica: selezionare dati realmente rilevanti, tradurre la complessità tecnica in messaggi comprensibili, rispettare tempi che non sono solo quelli della tecnica ma anche quelli delle decisioni politiche. In una fase in cui chi ricopre ruoli istituzionali può non conoscere in profondità il funzionamento del sistema sanitario, saper spiegare implicazioni e vincoli manageriali diventa cruciale. Uno dei tempi che si pone è “chi spiega alla politica” come funziona il sistema e le implicazioni manageriali di alcune scelte? Il secondo ambito è la costruzione di alleanze solide interne all’azienda, fondate su un allineamento strategico tra le diverse componenti aziendali, ricomponendo gli interessi interni. Senza coerenza interna, le decisioni rischiano di indebolirsi sotto la pressione esterna. Il terzo riguarda la costruzione di alleanze orizzontali tra aziende e tra regioni, per elaborare proposte tecniche condivise e favorire convergenze politiche su basi professionali. La capacità di fare rete rafforza la qualità delle soluzioni e contribuisce alla robustezza complessiva del sistema.

Il confronto tra istituzioni e management

La tavola rotonda, dedicata al tema dell’intermediazione tra politica e management, è stata condotta da Valeria D. Tozzi e ha visto la partecipazione di Massimo Annicchiarico (Regione Veneto), Paolo Bordon (Regione Liguria), Daniela Donetti (Regione Umbria), Vito Montanaro (Regione Puglia) ed Emanuele Monti (Consiglio Regionale Lombardia).

Dal confronto è emersa con forza la centralità della fiducia come infrastruttura delle relazioni tra indirizzo politico e DG d’azienda. Una fiducia che non coincide con il consenso contingente, ma si costruisce nel tempo provando costantemente a riallineare le attese tra i manager e le diverse espressioni della politica a partire da quella regionale fino a quella locale. Non stiamo parlando della relazione di fiducia tra un singolo politico e un determinato manager, ma dei livelli di fiducia che l’intero sistema è capace di esprimere. Le relazioni “bilaterali” tra singoli, sono fisiologiche, ma non è detto che facciano sistema. Modelli e prassi costanti di confronto rappresentano una palestra per allenare il muscolo del confronto per produrre rappresentazioni condivise della realtà partendo da dati fattuali. Uno degli sforzi compiuti sta proprio nell’ingenerare processi collaborativi stabili: in questo senso, è cruciale il ruolo delle direzioni regionali che spesso intermediano la relazione tra i manager e la politica e possono costruire prassi e modelli di confronto stabili.

Il messaggio emerso dall’incontro è chiaro: le competenze politiche delle direzioni strategiche delle aziende sanitarie pubbliche non sono un’estensione accessoria del ruolo, ma una dimensione costitutiva della governance. Esercitarle significa presidiare i valori della buona amministrazione, rendere visibile il legame tra principi e decisioni e rafforzare la capacità del sistema sanitario pubblico di affrontare la turbolenza senza perdere direzione.

Il Network DASP 2026

In chiusura, Alessandro Furnari, Assistant Professor of Practice SDA Bocconi e Coordinatore del Network DASP, ha presentato i temi che caratterizzeranno il Network DASP nel 2026 e le innovazioni nel coinvolgimento delle aziende nelle attività di scambio e apprendimento. Il Network si conferma come uno spazio strutturato di confronto tra direzioni strategiche, orientato a comprendere le trasformazioni del settore sanitario e a sviluppare strumenti di confronto al di là delle specificità regionali.

SDA Bocconi School of Management