- Data inizio
- Durata
- Formato
- Lingua
- 14 mag 2024
- 12 giorni
- Class
- Italiano
Per ampliare la propria visione attraverso soluzioni ad ampio spettro in grado di generare valore.
EMF Leader series con il Professor Giovanni Bazoli - Salvataggi bancari per tutti gli stakeholder
EMF - Executive Master in Finance
Le crisi delle banche possono essere risolte nell’interesse collettivo, facendo in modo che tutti alla fine siano più forti di prima, e trasformando le sfide in opportunità. L’Italia ha da questo punto di vista uno dei casi di maggior successo anche a livello internazionale. Il Banco Ambrosiano costituisce un case study che merita di essere approfondito e può ispirare la gestione dei problemi odierni, come spiegato dal Professor Giovanni Bazoli, Presidente Emerito di Intesa Sanpaolo, all’aula di partecipanti di EMF - Executive Master in Finance, diretto da Andrea Beltratti, EMF Academic Director e Alessia Bezzecchi, EMF Program Director in occasione della Opening Ceremony della Classe EMF 7 che ha avuto il privilegio di assistere all’intervista nell’esclusiva location delle Gallerie d’Italia di Intesa Sanpaolo.
La crisi del Banco Ambrosiano. Il 17 giugno 1982 il ministro del Tesoro Beniamino Andreatta aveva sciolto gli organi sociali e nominato i commissari straordinari, nell’ambito di una procedura avviata congiuntamente al Governatore della Banca d’Italia Carlo Azeglio Ciampi. La soluzione della crisi del Banco Ambrosiano andava trovata nel rispetto delle regole allora esistenti, preservando cioè la separatezza tra mondo industriale e mondo finanziario (nonostante gli appetiti del capitalismo industriale per uno dei gioielli del gruppo) e tenendo conto di un ulteriore elemento di difficoltà costituito dalla presenza della casa editrice Rizzoli nel portafoglio di proprietà del Banco Ambrosiano. Come salvaguardare i creditori, limitare i danni per gli azionisti, mantenere il livello di occupazione, consentire il proseguimento dei rapporti di credito nell’ambito di un intervento di sistema che evitasse la perdita del valore di avviamento dell’azienda bancaria (assicurando altresì la totale indipendenza del Corriere della Sera dagli appetiti della politica)? Per capire quanto fosse difficile la situazione, occorre ricordare che nel 1982 i tassi di interesse sul debito pubblico italiano erano pari a 25% (lo spread tra tassi di interesse italiani e tedeschi giunse al massimo storico di 11,75%) e l’inflazione al 17%.
Il pool di banche. I registi dell’operazione di sistema – il Governatore Ciampi e il Ministro Andreatta – dopo avere ricevuto da parte dei liquidatori e del Comitato di Sorveglianza l’indicazione perentoria di una necessaria ricapitalizzazione di circa 1.000 miliardi di lire (oltre 2 miliardi di euro di oggi, circa lo 0,1% del Prodotto Interno Lordo odierno ma lo 0,7% del PIL del 1982), sondarono in primo luogo, ma senza successo, la disponibilità di due delle maggiori banche del Paese. Riuscirono alla fine a coinvolgere in un progetto di salvataggio sette istituti bancari, di cui quattro privati e tre pubblici. Alcuni di questi, tuttavia, erano motivati – come risultò in corso d’opera – da interessi divergenti, cioè dall’obiettivo di spartirsi i pezzi più pregiati del gruppo. L’accordo che si raggiunse contemplava la liquidazione del Banco Ambrosiano e l’acquisto da parte della nuova società, costituita dalle sette banche, delle poste passive e attive collocate in Italia (con esclusione di quelle straniere che facevano capo al banco Ambrosiano Holding del Lussemburgo). Ecco la prima sfida che si poneva alla nuova banca e al suo presidente: salvare e rilanciare l’azienda, conservando la sua unità e autonomia, contro il rischio incombente di uno “spezzatino”.
La scelta sofferta. L’Academic Director di EMF chiede al Professor Bazoli come sia maturata la scelta di accettare la richiesta di diventare presidente del Nuovo banca Ambrosiano. “Sinceramente, in modo tormentato” risponde il Professore. “Avevo avviato certo in programma di diventare banchiere. Furono due le considerazioni che mi indussero a sciogliere in modo positivo, dopo 48 ore, la riserva formulata. La prima è quella che definii nel mio primo intervento da presidente come il dovere civico di non sottrarmi a un impegno che mi veniva autorevolmente chiesto (da persone di altissimo livello come Ciampi e Andreatta) per una causa giusta e di grande interesse generale. La seconda è stata però anche un certo gusto della sfida. Comprendevo le difficoltà enormi che avrei dovuto affrontare nell’incarico, ma nello stesso tempo non nascondo che l’imprevista e rischiosa avventura mi attraeva, anche per l’esperienza professionale che avrei acquisito inoltrandomi in un campo diverso da quello per cui mi ero preparato”.
Azionisti, depositanti, dipendenti. “Quali sono state le principali azioni compiute nel Nuovo Banco Ambrosiano?” “In piena concordanza di vedute con il direttore generale, Pierdomenico Gallo, l’obiettivo immediato è stato il salvataggio della struttura aziendale. L’interesse di tutti gli stakeholder rilevanti è stato tenuto presente. Il valore dei depositi è stato salvaguardato. Nessun dipendente ha perso il posto di lavoro, grazie al ricollocamento di una parte del personale del Banco presso le sette banche della cordata di salvataggio e soprattutto grazie a un rapido rilancio industriale che ha consentito il mantenimento dei livelli occupazionali. Ma voglio aggiungere che ha avuto un significato e un’importanza straordinaria anche il fatto che, nonostante l’azzeramento del valore dei titoli azionari, gli azionisti del Banco non siano stati dimenticati, ma in qualche modo siano stati risarciti mediante l’assegnazione gratuita di warrant convertibili in azioni della nuova entità bancaria”. “Questi risultati straordinari sono stati ottenuti con l’accordo di tutte le parti? “Alcuni passaggi sono stati assai critici proprio per l’eterogeneità della cordata di salvataggio. Ho dovuto dedicare molte energie per convincere tutti i partecipanti a rispettare il disegno di un rilancio complessivo e unitario. Questo all’interno della compagine del Nuovo Banco. Ma è soprattutto all’esterno che si sono sviluppati rapporti dialettici – a volte collaborativi a volte conflittuali – con esponenti massimi dell’economia del Paese, come Gianni Agnelli ed Enrico Cuccia. Ma sono sempre prevalsi il rispetto e la stima reciproca”.
Le lezioni del case study. “Quali sono le principali lezioni che possiamo trarre da questo affascinante case study?” “Ce ne sono tante. Una prima lezione è che le regole, a mio parere, devono essere interpretate caso per caso e mai applicate in maniera automatica. Ad esempio, aver tutelato, nei limiti del possibile, gli interessi dei vecchi azionisti si è rivelata una decisione non solo giusta, ma anche funzionale al progetto di rilancio della nuova azienda. Una seconda lezione è l’importanza decisiva, al di là delle norme predominanti, di una corretta interpretazione della corporate governance e delle legittime aspettative di tutti gli stakeholder. Una terza lezione riguarda l’etica, in quanto mi sento di affermare che una visione attenta a coniugare l’interesse aziendale con l’interesse collettivo favorisce le scelte più sicure e feconde”. “Un’ulteriore lezione” aggiunge l’Academic Director di Executive Master in Finance “è relativa alla leadership: per interpretare le regole in una situazione così complessa è necessario possedere un forte senso di leadership, che induca i tanti portatori di interesse a prendere decisioni condivise che superino le visioni particolari. Ecco che cosa ha fatto il Professor Bazoli da presidente del Nuovo Banco Ambrosiano: ha dimostrato a tutti che nelle situazioni straordinariamente difficili è possibile essere leader e indicare la strada”.
I consigli per i partecipanti di Executive Master in Finance. “Quali consigli vuoi dare ai nostri partecipanti?” “In via primaria, è decisivo imparare a valutare con la massima possibile obiettività gli uomini, collaboratori e competitori, perché anche nell’agire economico non si può prescindere dai rapporti personali. In secondo luogo, non bisogna temere le capacità e le competenze altrui. E’ meglio infatti trovarsi a operare con persone preparate e capaci, anche se dissenzienti, piuttosto che con persone consentanee ma di scarso spessore. Alla fine, va poi considerato che la responsabilità delle scelte è sempre ed esclusivamente personale. Io non ho mai preso una decisione importante senza aver acquisito più opinioni, ma nel momento finale della decisione non c’è scampo: si è soli. Soli con la propria coscienza”.
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