Hr Series: Gay, trasformare in opportunità la sfida del distanziamento sociale

EMF Hr Series

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Milano, 3 ottobre 2020
La pandemia è un elemento di sola crisi oppure genera anche opportunità? Sì, secondo Sara Gay, Head of Learning and Executive Development presso UniCredit. Le banche e tutte le aziende devono cercare di anticipare il cambiamento, nella relazione con i clienti, nella formazione e nella organizzazione del lavoro, per creare organizzazioni sempre più snelle ed efficienti. Gay ha espresso questa opinione nel contesto di un affascinante seminario tenuto ai partecipanti di EMF - Executive Master in Finance nel contesto della HR Series, occasioni di incontro e di dibattito con importanti figure HR in finance che, oltre a fornire la visione di come si trasforma catena del valore, business model , struttura organizzativa delle rispettive aziende, evidenziano dal loro punto di vista quali sono le competenze richieste e le figure professionali per emergenti nel mondo fInance. L’HR Series di sara Gay è tata l’occasione per parlare, tra l’altro, di pandemia, responsabilità sociale, competenze e formazione.

“La pandemia ha rivoluzionato il modo di vivere delle persone, e quindi il loro modo di comprare beni ed utilizzare i servizi bancari. Il cambiamento delle abitudini dei clienti impone nuovi modi di lavorare ma anche di imparare. La tradizionale separazione tra momento di lavoro e momento di formazione ha sempre meno senso nell’ambiente odierno: l’apprendimento ha luogo in misura crescente durante il lavoro. La sfida per il futuro è quella di costruire con i clienti un rapporto di fiducia che non sia solo più basato sugli incontri e il rapporto personale” ha detto Gay durante il suo dialogo preparato assieme ad Andrea Beltratti, EMF Academic Director, ed Alessia Bezzecchi, EMF Program Director.

 

La pandemia e la customer-centricity

Quale l’impatto della pandemia sulle modalità di lavoro nelle aziende?” chiede Beltratti. “Il Covid19 ha sconvolto le nostre abitudini di vita, influenzando in maniera profonda le modalità di acquisto dei beni e dei servizi. Il distanziamento sociale ha costretto una quota crescente di popolazione a rivolgersi alle piattaforme online per le esigenze specifiche di consumo, di lavoro e persino di svago. Le famiglie hanno iniziato a fare la spesa online, le imprese ad organizzare i propri collaboratori in reti virtuali, le orchestre hanno cominciato a suonare a distanza. Si tratta di attività che nessuno sino a pochi mesi fa avrebbe immaginato di fare a distanza, ma il bisogno è il modo più efficace per combattere le abitudini di una vita” ha detto Il capo del Learning di UniCredit. “Molti di questi cambiamenti sono stati possibili da azioni congiunte. Ad esempio, in campo bancario, l’accelerazione del remote banking è andata di pari passo con l’organizzazione del lavoro in modalità agile, una pratica che le grandi aziende internazionali come UniCredit già avevano iniziato ad esplorare in tempi non sospetti”. 

 

L’organizzazione del lavoro

 

“Organizzare team di lavoro in remoto non è semplice” sostiene Sara Gay, che esplicita meglio il suo pensiero. “L’attività bancaria da sempre comprende il lavoro congiunto di doversi team di lavoro, che si occupano di fasi diverse all’interno di una complessa catena del valore che parte del cliente finale per giungere alla domanda interna di servizi specialistici tra cui quelli informatici e di controllo. Coordinarsi è relativamente facile quando si lavoro sotto lo stesso tetto nello stesso momento, ma può essere molto complicato quando si lavora da casa. I ritmi devono essere sincronizzati, le pause devono essere coordinate, le riunioni devono essere accorciate ma allo stesso tempo devono diventare più efficienti. Le banche si sono impegnate in modo intenso in questo percorso, e in pochi mesi sono state in grado di migliorare in modo sostanziale la loro produttività. E’ prevedibile che l’organizzazione del lavoro non tornerà mai più quella di prima. Le aziende hanno imparato a muoversi secondo modalità e ritmi nuovi, destinati a diventare la modalità tipica di lavoro anche quando sarà scomparso, speriamo presto, il problema della pandemia. Di conseguenza, il settore corporate ha toccato un nuovo livello di produttività da cui non si tornerà più indietro”. “Naturalmente – prosegue – il cambiamento nella organizzazione del lavoro deve coinvolgere il cambiamento negli obiettivi e negli incentivi. Non si può immaginare di rivoluzionare l’attività collettiva di migliaia di persone lasciandone inalterati gli obiettivi e gli schemi di compensazione. Il nuovo modo di lavorare deve comprendere maggiore responsabilità individuale e di gruppo, l’esplicitazione di obiettivi intermedi e finali che devono essere valutati periodicamente, e una quota crescente di remunerazione legata appunto al raggiungimento degli obiettivi stabiliti”.     

 

La formazione

“Una situazione quale quella descritta sembra destinata ad avere un grande impatto anche sulla formazione, è vero?” chiede la Direzione di EMF. “Certamente sì” risponde la protagonista dell’HR Series “Sino a qualche tempo fa la formazione veniva considerata un momento diverso da quello del lavoro, da almeno due punti di vista. Il primo punto di vista è quello del ciclo di vita: si pensava che la formazione dovesse avere luogo nella prima fase della vita adulta, per accumulare un bagaglio di conoscenze che potesse poi durare per decenni. Il secondo punto di vista dipendeva dalla relazione tra formazione e lavoro, che venivano considerate attività separate dal punto di vista del tempo impiegato. L’impostazione oggi è diversa e può essere riassunta in due parole: “life-long education” e “learning in the flow of work”. In altre parole, il tasso di aumento delle conoscenze è diventato così rapido da rendere obsoleto in tempi brevi il bagaglio di conoscenze acquisite a scuola e sul lavoro. Occorre continuamente investire, alternando frequentemente i momenti di studio e di lavoro, per evitare di essere progressivamente marginalizzati nelle attività d’impresa.  Inoltre, occorre consentire ai lavoratori di imparare anche mentre svolgono il loro lavoro, chiedendo loro di svolgerlo in maniera nuova e creativa, inserendo miglioramenti progressivi la cui implementazione consenta l’apprendimento. Domani, o dopodomani, non sappiamo quali saranno i nuovi lavori e quanti dei lavori oggi esistenti spariranno. L’individuo deve quindi essere in grado di approfittare dei cambiamenti futuri puntando sulla flessibilità della propria formazione”.

 

Le competenze e la leadership

“Tutti i cambiamenti descritti hanno un impatto profondo sulle competenze. Oggi sono predominanti elementi come la “cultura dei dati” e la “cultura della sicurezza informatica”, assieme alle competenze di tipo soft come la capacità di lavorare in gruppo, l’empatia, la disponibilità. La presenza di lavoro a distanza ha inoltre creato una nuova esigenza per i manager, quella di adeguarsi alla etichetta condivisa ci comportamento su stili, orari e abbigliamento, declinando una nuova sfaccettatura della cultura aziendale. Il leader del futuro dovrà avere nuove competenze per le nuove sfide che si prospettano. Tra tutte le sfide, una sembra essere particolarmente nuova, vale a dire quella di costruzione della fiducia anche senza la costante interazione personale. La sfida coinvolge tutti i livelli: è la sfida della fiducia dei clienti, delle persone di cui si è responsabili, e delle persone a cui si deve rispondere in azienda. Costruire la fiducia a distanza è un compito nuovo e difficile. Non è detto che le qualità tradizionali come l’empatia e la sensibilità non siano anche in questo caso quelle vincenti”. Ma l top manager di UniCredit si rivolge infine ai partecipanti dell’Executive Master in Finance con una riflessione moderna quanto antica: “Non dimenticavi mai dell’etica, che rappresenta il fondamento della cultura aziendale e consente la creazione di rapporti di fiducia che possono vincere le sfide portate dal tempo, e al giorno d’oggi, anche dal distanziamento sociale”.

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SDA Bocconi School of Management

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