Lecci: dati, governance e performance per affrontare l’emergenza Calabria

Il direttore EMMAS alla Commissione Affari Sociali della Camera dei Deputati

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Un nuovo approccio all’emergenza della gestione sanitaria in Calabria. È ciò che le vicende delle ultime settimane stanno rendendo sempre più urgente. Ed è quello che è stato proposto da Francesca Lecci, direttore di EMMAS - Executive Master in Management delle Aziende Sanitarie e Socio-assistenziali di SDA Bocconi, alla Commissione Affari Sociali della Camera dei Deputati, nel corso dell’audizione per l’esame del disegno di legge sulle misure per il rilancio del servizio sanitario della regione. “L’intervento forse più lucido e appropriato dal punto di vista manageriale, che è poi il punto di vista dal quale dovrebbe spaziare il Commissario alla sanità calabrese”, ha scritto la stampa locale.

 

Ogni proposta di intervento non può non partire dall’analisi dei dati. Lecci ne evidenzia quattro gruppi: “le aspettative di vita in buona salute in Calabria si attestano sui 52,9 anni contro i 67,3 del Trentino-Alto Adige; più del 20% dei calabresi emigra in altre regioni per curarsi; tra il 2010 e il 2017 nella regione si è perso il 17% della forza lavoro sanitaria e il 25% di quella amministrativa; e i LEA sono tornati sotto la soglia minima consentita”. Se in più consideriamo che la sanità calabrese è commissariata dal livello centrale ormai da 10 anni, è quantomeno doveroso – aggiunge la docente – capire che cosa ha portato a questa situazione e come uscirne.

 

Il disegno di legge sembra lasciare irrisolti tre nodi centrali. Il primo, secondo Lecci, è quello della governance. “Non è solo auspicabile ma ormai imprescindibile stabilire un quadro non conflittuale tra i diversi attori della sanità (Stato, regione e aziende sanitarie). Tuttavia il disegno di legge configura ancora un sistema di pesi e contrappesi che pare divisivo, incapace di creare sintesi e consenso”. Ciò che invece dovrebbe essere definito più chiaramente, sostiene il direttore EMMAS, sono le modalità e i criteri di scelta dei commissari, la catena di comando e gli ambiti di responsabilità dei diversi ruoli.

 

Il tema della governance tocca inevitabilmente quello della performance. Ma una performance che deve essere sostenibile nel tempo: “Una volta nominati, i commissari straordinari delle aziende non possono essere valutati solo sull’emanazione di provvedimenti formali o sulla mera applicazione del piano di rientro”, con interventi che sarebbero di tipo “ragionieristico” e inasprirebbero i conflitti. “Occorre invece”, prosegue Lecci, “dare obiettivi di performance su archi temporali di 3 o anche 5 anni, con step di valutazione intermedi. I processi di change management richiedono tempo soprattutto quando le sfide sono difficili, come in questo caso”.

 

Un altro punto spinoso e quello del rapporto tra fabbisogni e disponibilità. Il piano di rientro si è tradotto in un impoverimento quantitativo e soprattutto qualitativo. “Ora l’emergenza Covid ha sbloccato le risorse finanziarie ma non le risorse di capacità, cha sono più difficili da reperire”. E invece “servono talenti che si prestino, magari per un orizzonte temporale definito, a operare e trasferire conoscenza sanitaria e gestionale, che attivino risorse tecnologiche, acquisiscano beni e servizi, rivedano la rete ospedaliera e governino la medicina territoriale”.

 

Infine, per chiudere il cerchio, ancora i dati e il loro utilizzo. Ogni decisione manageriale oggi deve partire dai dati, deve essere evidence-based. Quattro le loro caratteristiche necessarie, tanto più in questo contesto: significatività, coerenza, attendibilità e tempestività. “Quello che chiederei al nuovo commissario”, conclude il direttore EMMAS, “è certamente di costruire, come prescrive il decreto, la nuova contabilità analitica e di stabilire i fabbisogni informativi, ma soprattutto di individuare 20-25 indicatori di performance rilevanti per guidare la tecnostruttura commissariale e, a cascata, l’azione dei direttori generali e di tutti gli operatori della sanità calabrese”. Insomma, una svolta manageriale forte e coraggiosa per generare valore nella complessità e nell’incertezza.

 

 

SDA Bocconi School of Management

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