L'arte di diventare globali

SDA Bocconi Insight - Scaffale - O. E. Annushkina, A. Regazzo

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Diventare unazienda globale è unarte e per farlo servono innovazione, spirito imprenditoriale ma anche gli strumenti giusti per uscire dal proprio contesto locale e affermarsi allestero. The art of Going Global. A practical Guide to a Firms International Growth, di Olga E. Annushkina e Alberto Regazzo è una bussola per orientarsi nel difficile e sempre più competitivo mercato globale. Il volume, edito nel 2020 da Palgrave Macmillanrappresenta unutile e concisa guida per manager e imprenditori pronti a globalizzare il proprio businessLobiettivo è quello di assisterli nelle loro routine decisionali senza aver la finta pretesa di rivelare particolari «secreti del successo»Oltre ai consigli su come definire gli obiettivi di internazionalizzazione, il testo offre spunti su come creare e adattare ogni strategia anche in condizioni di incertezza, su come organizzare lufficio e coinvolgere le persone nel processo decisionale, su come selezionare i mercati più attrattivi per i propri servizi o prodotti. 

Abbiamo raggiunto gli autori per farci raccontare qualcosa di più sul loro ultimo lavoro. 

È giusto parlare di globalizzazione in un contesto, come quello attuale, di grande incertezza legato alla pandemia da Covid-19?

Nel 2020 la pandemia ha imposto la chiusura dei confini nazionali, fermando o rallentando tutti i tipi di flussi internazionali. Tuttavia, dopo questo rallentamento ci aspettiamo che la tendenza alla globalizzazione continui, anche se con una configurazione diversa dalla precedente. Questa «nuova globalizzazione» sarà ampiamente influenzata dalle legislazioni locali e internazionali che definiranno le nuove regole, che spazieranno dalla sicurezza tecnologica agli incentivi locali all’economia, e che potenzialmente creeranno importanti disequilibri nei vari settori. In un tale contesto, le decisioni manageriali saranno sempre più spesso guidate dalle preoccupazioni per la salute e la sicurezza collettiva, e dalle riflessioni sui rischi incorporati in ogni decisione, privata o aziendale. La volontà di ridurre i rischi e la complessità delle reti aziendali potranno portare alle operazioni di reshoring e alla regionalizzazione dei flussi internazionali.

I contesti competitivi diventeranno più complessi, le aziende con più risorse saranno avvantaggiate su quelle più deboli con il rischio di configurazioni oligopolistiche. Le aziende e gli imprenditori operanti nei settori più colpiti dalla pandemia cercheranno vie di uscite innovative, e queste decisioni porteranno a una maggior competizione interna.

L’internazionalizzazione rimarrà una delle importanti e spesso immediate leve per la crescita aziendale.

Non pensate che sia comunque rischioso esporre la propria azienda agli eventi globali?

In questi tempi di pandemia è rischioso fare l’impresa anche sul mercato domestico. Sia per le aziende che operano solo sul mercato locale sia per quelle internazionalizzate è fondamentale l’attenzione alla gestione dei flussi di cassa. I mercati usciranno dalla pandemia con tempi e i rimbalzi economici molto diversi. Essere in anticipo sui competitor all’inizio della ripresa sarà cruciale per beneficiarne.

Nell’Introduzione del libro questo viene definito «un tool», mentre il sottotitolo parla di pratical guide. In che modo il vostro lavoro è uno strumento utile all’internazionalizzazione delle aziende?

Il nostro libro aiuta i manager e gli imprenditori nella definizione e nell’implementazione della strategia di internazionalizzazione. Proponiamo di scomporre tale strategia in otto aree decisionali: definizione degli obiettivi aziendali, maggior consapevolezza sulla mentalità aziendale per la crescita internazionale, dilemma di adattamento-standardizzazione, selezione dei mercati esteri prioritari, definizione della modalità di ingresso sui mercati esteri (utilizzo dei contratti vs capitali d’investimento), presa di consapevolezza dei pregiudizi che possono influenzare la formulazione di una strategia di internazionalizzazione, decisioni sulla struttura organizzativa e sul personale. Per ciascuna di queste aree decisionali proponiamo diverse opzioni strategiche da valutare, e discutiamo dei fattori che possono essere presi in considerazione per arrivare alla loro applicazione, che è unica per ogni tipologia di azienda. Il libro non offre ricette o best practice rassicuranti da studiare o da imitare perché siamo profondamente convinti che una duratura strategia di successo aziendale passi proprio per la sua unicità.

Nel libro parlate anche degli ostacoli all’internazionalizzazione delle imprese italiane. Quali sono i principali limiti in tal senso e come superarli?

Nel testo elenchiamo prima di tutto i vantaggi delle aziende italiane sui mercati globali: capacità imprenditoriali diffuse anche nelle aziende medio-grandi, reputazione positiva riconosciuta in molti settori, ottime capacità di lavoro dei manager e degli imprenditori italiani in contesti multiculturali, esperienze e capacità di costruire le reti di imprese. Avendo in mente questi vantaggi competitivi e partendo dalle otto aree decisionali, vengono affrontati, uno a uno, i potenziali ostacoli alla crescita. Facciamo l’esempio della definizione degli obiettivi: l’azienda che non definisce gli obiettivi da raggiungere in uno, due o tre anni, non prenderà mai una decisione sul collocamento delle risorse nelle aree di crescita; una scelta che la condanna a ragionare nell’ottica arrendevole del «siamo fortunati se l’anno prossimo sarà più o meno uguale a quello precedente». La formalizzazione della decisione di crescere all’estero è il primo passo da compiere. Inoltre, il mancato adattamento di prodotti e servizi alle peculiarità culturali, economiche, tecnologiche e digitali dei Paesi target fa perdere molte occasioni di crescita. Indirizzare i propri sforzi verso un determinato Paese target a partire dal principio «andiamo dove ci chiamano» non permette di analizzare se le risorse aziendali, umane o finanziarie, sono davvero adatte per quel contesto.

Un capitolo è dedicato all’empatia e agli aspetti etici da adottare sui mercati globali. In che modo questi due elementi sono importanti?

La costruzione di rapporto con clienti, partner e fornitori internazionali non può prescindere da tre elementi: conoscenza del mercato estero, curiosità e volontà di imparare e di prendere rischi, capacità di creare fiducia. Nel secondo capitolo del libro parliamo di empatia personale e di empatia organizzativa, entrambe necessarie per avviare (o riavviare) il processo di internazionalizzazione e soprattutto utili per evitare uno dei tipici problemi delle aziende sui mercati esteri: il path dependency – la volontà cioè di replicare internazionalmente modelli di business che hanno ottenuto successo sul mercato domestico, senza considerare le peculiarità locali e la necessità di adattamento.

Intenzionalmente abbiamo parlato di etica all’inizio del nostro libro, argomento che solitamente è messo in fondo ai manuali di strategia aziendale con una colpevole last but not the least. Siamo infatti convinti che la definizione e l’implementazione dei valori e delle regole aziendali, anche attraverso il buon esempio da parte del top management, permettano alle aziende di anticipare i possibili problemi etici che potrebbero emergere durante il percorso di internazionalizzazione. L’implementazione dei valori e dei principi etici protegge la reputazione aziendale e crea un sistema di gestione del personale equo e capace di attrarre talenti. Per ispirare i nostri lettori, parliamo anche di «artigianato manageriale», un atteggiamento che non ammette manipolazione e cinismo nei confronti dei clienti e che permette alle aziende di attivare e di mobilitare i loro talenti, in particolare nei momenti di difficoltà.

 

 

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