Bagliani, il gusto di una leadership “gentile”

Milano, 23 maggio 2019
Guardando la sua carriera la si potrebbe pensare una manager di ferro che sa tenere la barra dritta in un mercato agitato da operazioni M&A e passaggi di mano di marchi storici, oltre che da rapide trasformazioni delle abitudini di consumo. E in effetti è proprio quello che Silvia Bagliani, General Manager Italy - Snacks di Mondelēz International (ex Kraft Foods), ha fatto con brand globali come “Philadelphia” o radicati nella tradizione come “Oro Saiwa”. Ma l’impressione che si ha sentendola parlare con gli studenti del Full-time MBA in uno degli incontri delle Leadership Series è che tutto questo sia stato possibile senza lacrime e sangue ma con intelligenza e “naturalezza”. Un modello di leadership al femminile incarnato da una manager che è riuscita a raggiungere una crescita a due cifre per i suoi brand e si presenta alla platea sottolineando che “la sfida più importante” sono i suoi due figli.

Una strategia, la sua, basata su idee chiare e in qualche modo “rivoluzionarie” nel mondo dei giganti del food che devono contendersi quote di mercati affollati di competitor cercando di salvaguardare i margini. “Se il sistema degli incentivi per i manager si basa solo sui profitti, tutti finiscono per lavorare sul taglio dei costi, che è il modo più rapido e sicuro per realizzarli”, osserva Bagliani, “ma così nessuno guarda più al mercato e ai trend, non si lavora sul lungo periodo. In una parola, non si pensa più a crescere”. Per lei “crescita organica” deve essere la parola-chiave anche nei periodi più difficili, in cui sembra in gioco la sopravvivenza. Anzi soprattutto in quelli.

Ma come si cresce nei mercati maturi? Cercando di capire qual è il core value del brand e rimanendo fedeli a esso, lavorando contemporaneamente sulla qualità del prodotto. “Prendiamo per esempio ‘Oro classico’: era un brand un po’ old-style, molto conosciuto in Italia ma con forti pressioni competitive nella fascia della prima colazione. Abbiamo migliorato la ricetta e gli ingredienti, abbiamo rinforzato la sua immagine di prodotto tradizionale ma fatto secondo i principi nutrizionali più moderni. Ad esempio abbiamo eliminato l’olio di palma per farne un prodotto sano per il consumatore e per l’ambiente. Insomma, abbiamo aggiunto valore. E il mercato lo ha capito”.

Certo, contano anche il marketing e le politiche commerciali e distributive. “Ma per la loro struttura le grandi corporation sono più lente a reagire al cambiamento. In termini di adattabilità, reattività al mercato e risposte organizzative agili avremmo molto da imparare dalle start-up innovative”. E anche questa, se viene dall’executive di una multinazionale, non è un’osservazione scontata.

SDA Bocconi School of Management