Bagliani, il gusto di una leadership “gentile”

Leadership Series - Full-Time MBA

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Milano, 23 maggio 2019
Guardando la sua carriera la si potrebbe pensare una manager di ferro che sa tenere la barra dritta in un mercato agitato da operazioni M&A e passaggi di mano di marchi storici, oltre che da rapide trasformazioni delle abitudini di consumo. E in effetti è proprio quello che Silvia Bagliani, General Manager Italy - Snacks di Mondelēz International (ex Kraft Foods), ha fatto con brand globali come “Philadelphia” o radicati nella tradizione come “Oro Saiwa”. Ma l’impressione che si ha sentendola parlare con gli studenti del Full-time MBA in uno degli incontri delle Leadership Series è che tutto questo sia stato possibile senza lacrime e sangue ma con intelligenza e “naturalezza”. Un modello di leadership al femminile incarnato da una manager che è riuscita a raggiungere una crescita a due cifre per i suoi brand e si presenta alla platea sottolineando che “la sfida più importante” sono i suoi due figli.

 

Una strategia, la sua, basata su idee chiare e in qualche modo “rivoluzionarie” nel mondo dei giganti del food che devono contendersi quote di mercati affollati di competitor cercando di salvaguardare i margini. “Se il sistema degli incentivi per i manager si basa solo sui profitti, tutti finiscono per lavorare sul taglio dei costi, che è il modo più rapido e sicuro per realizzarli”, osserva Bagliani, “ma così nessuno guarda più al mercato e ai trend, non si lavora sul lungo periodo. In una parola, non si pensa più a crescere”. Per lei “crescita organica” deve essere la parola-chiave anche nei periodi più difficili, in cui sembra in gioco la sopravvivenza. Anzi soprattutto in quelli.

 

Ma come si cresce nei mercati maturi? Cercando di capire qual è il core value del brand e rimanendo fedeli a esso, lavorando contemporaneamente sulla qualità del prodotto. “Prendiamo per esempio ‘Oro classico’: era un brand un po’ old-style, molto conosciuto in Italia ma con forti pressioni competitive nella fascia della prima colazione. Abbiamo migliorato la ricetta e gli ingredienti, abbiamo rinforzato la sua immagine di prodotto tradizionale ma fatto secondo i principi nutrizionali più moderni. Ad esempio abbiamo eliminato l’olio di palma per farne un prodotto sano per il consumatore e per l’ambiente. Insomma, abbiamo aggiunto valore. E il mercato lo ha capito”.

 

Certo, contano anche il marketing e le politiche commerciali e distributive. “Ma per la loro struttura le grandi corporation sono più lente a reagire al cambiamento. In termini di adattabilità, reattività al mercato e risposte organizzative agili avremmo molto da imparare dalle start-up innovative”. E anche questa, se viene dall’executive di una multinazionale, non è un’osservazione scontata.

SDA Bocconi School of Management

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