Stefano Del Punta, la Social License delle banche

Executive Master In Finance – EMF Special Seminar

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Milano, 28 Novembre 2019
La crisi finanziaria ha lasciato eredità oltre che problemi? Sì, secondo il Chief Financial Officer di Intesa Sanpaolo, Stefano Del Punta, vale a dire la maggior attenzione delle banche, e delle corporation in generale, all’impatto globale delle scelte. Stefano Del Punta ha espresso questa opinione nel contesto di un affascinante Special Seminar tenuto presso EMF - Executive Master in Finance, durante il quale ha parlato, tra l’altro, di modello di business, responsabilità  sociale, competenze e formazione.

“Il settore bancario ha risentito più di altri dei contraccolpi della crisi finanziaria del 2008. Per gli intermediari, poter contare su livelli elevati di fiducia del mercato e dei clienti è una componente essenziale del business. Mantenere una solida patrimonializzazione, in linea con le richieste dei regolatori, è sicuramente un passaggio indispensabile, ma anche progredire continuamente sotto il profilo dei fattori oggi conosciuti come ESG (Environmental, Social, Governance) può offrire un contributo assolutamente rilevante” ha detto Del Punta durante il suo dialogo con Andrea Beltratti, EMF Academic Director. Secondo il CFO “gestione delle risorse finanziarie, comunicazione e responsabilità sociale devono essere gestite in modo congiunto al fine di farne sprigionare tutte le potenzialità”.

 

Le crisi del 2008 e del 2011-2012

 

Le crisi finanziarie degli ultimi anni hanno lasciato il segno sul sistema bancario internazionale, specialmente in Europa. Molte banche nel 2007 avevano un modello di business rischioso in quanto basato su una leva molto elevata. Molte banche non ponevano sufficiente attenzione alla gestione congiunta di attività e passività (quell’attività oggi nota come asset-liability management, in cui l’Italia, in particolare grazie allo storico IMI, l’Istituto Mobiliare Italiano, era all’avanguardia quando il giovane Del Punta muoveva i primi passi professionali proprio sviluppando i modelli di tale tipo) accumulando quindi un mismatch che è stato fatale per molti intermediari. Inoltre, prosegue il CFO, “per i motivi di cui sopra il capitale di molte banche non era in grado di fronteggiare situazioni di crisi, soprattutto quando la causa della crisi erano i timori di solvibilità dello Stato. La regolamentazione ha quindi irrobustito gli istituti per lasciare ai superstiti la “licenza bancaria”. Oggi questi hanno più capitale e meno leva, gestiscono con più attenzione la liquidità, e mantengono un equilibrio tra durata temporale di attivi e passivi. Sono più solidi e in grado di sopportare crisi sistemiche”.

 

Il modello di business attuale

 

“Il cambiamento del modello di business della banca è legato alla severità della crisi, ma anche alle ulteriori misure di politica economica che sono state messe in atto dai Governi per gestire la fase di recessione seguente alla crisi finanziaria. In Europa prevale un regime di tassi negativi. E ultimamente  la Banca Centrale Europea li ha ulteriormente abbassati portandoli a -0,5%. Questo regime ha forti implicazioni per le banche, che guadagnano molto meno di un tempo dalle attività legate alla semplice trasformazione di scadenze tra passivo e attivo. La conseguenza è che devono cambiare il loro modello di business per orientarlo verso attività di erogazione di servizi, in grado di creare valore e profitti senza un forte impegno di capitale proprio” ricorda Del Punta. In tale contesto la sfida tecnologica diventa cruciale. La competizione alle banche deriva soprattutto dalle nuove banche digitali e dalle Big tech, in particolare per quanto riguarda il sistema dei pagamenti. La banca non può però, secondo il CFO, uscire dalle attività apparentemente meno profittevoli, perché molte di queste attività sono quelle che consentono di erogare servizi particolarmente apprezzati dai clienti. Inoltre, tali attività consentono di osservare direttamente i clienti, e di accumulare dati preziosi per prevederne il comportamento e adeguare la propria gamma di prodotti e servizi.  E qui, osserva Beltratti, rientra il tema della fiducia: “Gli scandali in merito alla protezione dei dati che hanno interessato alcune aziende Big Tech americane potrebbero ristabilire un campo da gioco più livellato tra banche e altri settori dal punto di vista della fiducia dei clienti”. Del Punta concorda e aggiunge “Soprattutto per quelle banche che, come Intesa Sanpaolo, utilizzano al loro interno i dati dei clienti invece di venderli all’esterno”. Questo non toglie che possa essere interessante per una banca collaborare con aziende tecnologiche in modo da poter creare quella scala minima necessaria per l’erogazione di un servizio di eccellenza.

 

Il mestiere del Chief Financial Officer

 

“Sono cambiate le economie, le politiche monetarie, la tecnologia e il modello di business delle banche. E’ cambiato di conseguenza il ruolo del CFO di una grande banca internazionale?” chiede l’Academic Director di EMF. “Certamente” risponde Stefano Del Punta. “ILl CFO era qualche anno fa solo “la persona dei numeri”, la persona che verificava che i conti quadrassero a fine giornata, e che influenzava il mercato del capitale e della liquidità all’interno della banca. Oggi le responsabilità si sono ampliate”. Del Punta spiega che oggi il CFO deve assistere il CEO nelle comunicazioni agli investitori, che sono una parte sempre più rilevante della comunicazione esterna. La comunicazione agli investitori oggi riguarda anche il comparto fixed income e non solo quello che si rivolge all’equity, com’era tradizionalmente. Il CFO deve quindi partecipare attivamente alla dialettica interna alla banca in merito a scelte più strategiche, tra cui quelle relative ai temi ESG. La banca deve faticosamente guadagnarsi la “social license”, dall’intera comunità di stakeholder e non solo dai regolatori, mostrando di comprendere ed ottimizzare l’impatto delle proprie attività su tutto l’ambiente circostante. Un passo essenziale in questo percorso è il pieno coinvolgimento di tutte le persone che lavorano in banca, che richiede la completa eliminazione di ogni tipo di discriminazione legato a genere, situazione personale, fede religiosa ed altro.

 

Le competenze

 

“Tutti i cambiamenti descritti hanno un impatto profondo sulle competenze. Le persone che lavorano in una banca devono avere competenze più variegate di quelle tradizionalmente necessarie, ed oggi non si può prescindere dalle skill legate all’analisi dei dati, alla programmazione, customer experience, web design solo per citare alcuni esempi. Ma domani, o dopodomani, non sappiamo quali saranno i nuovi lavori e quanti dei lavori oggi esistenti spariranno. L’individuo deve quindi essere in grado di approfittare dei cambiamenti futuri puntando sulla flessibilità della propria formazione” afferma Stefano Del Punta, evidenziando come la persona protagonista della banca di oggi, e di domani, deve avere una forte componente di capacità cognitive di tipo “soft”. Tali competenze sono necessarie anche per un migliore adattamento alle modalità odierne di lavoro, che sono sempre di più di tipo “flessibile” anche dal punto di vista del lavoro di gruppo senza un luogo fisico predeterminato. Le soft skill aiutano ad adattarsi, a comprendere meglio gli altri, a comunicare più efficacemente e quindi a rendere più produttivo e meno lungo il lavoro necessario per raggiungere gli obiettivi.

 

La leadership

 

“Dati tutti gli elementi di cambiamento evidenziati nell’intervento, come cambia la leadership?” chiede Beltratti. Il CFO di Intesa Sanpaolo fornisce una risposta illuminante anche da questo punto di vista. “La leadership deve coinvolgere tutte le persone dell’azienda, rendendole partecipi di  un processo che è in continuo cambiamento. Occorre affidare e delegare responsabilità, anche perché il CFO oggi, come qualsiasi altra persona dell’azienda, non ha tutte le informazioni necessarie per prendere una decisione ma sa che in certe situazioni non prendere una decisione è la scelta peggiore. Occorre però la coerenza: il vero leader coinvolge, assegna responsabilità e lascia autonomia decisionale nell’ambito del processo strutturato, ma alla fine difende sempre le proprie persone perché sa che se qualcosa non funziona a livello di gruppo la responsabilità ultima è sua”. Ecco una nuova sfumatura della leadership delle tante che sono state discusse nei “tre anni da EMF”: il leader responsabile deve anche essere presente per il suo gruppo.

 

Il CFO chiude con una lunga sessione di Q&A con i partecipanti dell’Executive Master in Finance, le cui domande riguardano tutti gli argomenti toccati durante l’intervento. Beltratti chiude ringraziando Del Punta per la lucidità e la chiarezza con cui ha esposto i vari concetti, mostrando al meglio le caratteristiche del CFO moderno: tanta sostanza, ma anche tanta capacità di comunicazione.

 

SDA Bocconi School of Management

 

 

 

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