La generazione di innovazioni è il risultato di uno sforzo collettivo basato sulla capacità degli individui di contribuire, integrare, trasformare le conoscenze di cui dispongono per ottenere qualcosa di nuovo. Sorprendentemente, però, il dibattito in corso sulla generazione dell'innovazione e delle nuove tecnologie si concentra principalmente sugli aspetti tecnici, lasciando relativamente inesplorati i "fondamenti sociali", ovvero ciò che gli individui fanno collettivamente per realizzarla.

L'obiettivo principale di questo progetto di ricerca è quello di studiare cosa guida lo sviluppo dell'innovazione, riportando in primo piano la componente umana. Storicamente, la ricerca sull'economia industriale ha suggerito che, a parità di condizioni, maggiori investimenti in R&S si traducono in maggiori risultati innovativi. Nel nostro studio sull'innovazione e lo sviluppo di nuove tecnologie vorremmo invertire questo paradigma e chiederci invece, mantenendo costanti gli importi investiti in R&S, cosa rende un'organizzazione più innovativa?

Cerchiamo di trovare una risposta a questa domanda studiando come scienziati e scienziate, ricercatori e ricercatrici, manager e ingegneri e ingegnere mettono insieme le loro conoscenze, competenze, know-how e background per raggiungere l'obiettivo principale di inventare nuovi prodotti, servizi e tecnologie.

Un dato ormai consolidato nella ricerca accademica è che le buone idee non nascono generalmente dal duro lavoro di geni solitari, ma sono piuttosto la conseguenza di un sistema sociale di attori che amplificano (o soffocano) la creatività reciproca.

La domanda chiave, quindi, è la seguente: come progettare strutture di reti sociali che possano ottimizzare la capacità dei gruppi di generare buone idee? A tal proposito, l'analisi delle reti sociali è emersa come un approccio estremamente potente che può aiutarci ad affrontare questioni di questo tipo. Ad esempio, sappiamo che i broker sociali, cioè le persone che stanno all'interfaccia di gruppi non collegati, hanno un vantaggio quando si tratta di generare buone idee. In modo simile, sappiamo che i sistemi "small-world" - reti con sottogruppi di persone altamente coese in cui la distanza media tra le persone è molto breve - hanno generalmente un impatto positivo sull'innovazione.

Questo perché la presenza di più sottogruppi permette di far emergere una serie di idee distinte, che possono poi potenzialmente fluire da un sottogruppo all'altro, facilitando così la fertilizzazione incrociata e la ricombinazione tra di essi.

Tuttavia, strutture di questo tipo non si traducono automaticamente in risultati superiori. Infatti, a differenza delle reti elettriche in cui gli interruttori permettono ai bit di informazione di muoversi senza sforzo, il flusso di idee e informazioni non avviene automaticamente.

Ciò comporta una serie di domande di approfondimento: Come possiamo massimizzare la capacità dei sottogruppi di generare idee diverse e di valore? E come possiamo assicurarci che tali idee circolino liberamente tra i gruppi? Lo studio delle reti informali ci permette non solo di comprendere le basi strutturali delle buone idee, ma anche di elaborare potenziali interventi che i decisori organizzativi possono mettere in atto per massimizzare il rischio di "incidenti produttivi"

Il percorso che porta dal concetto iniziale al prodotto finale può essere lungo e pericoloso. Anche nelle organizzazioni che si vantano di una rapida iterazione e sperimentazione, molte idee veramente innovative si bloccano a un certo punto dello sviluppo o perdono la loro originalità lungo il percorso. Come possiamo aiutare le idee creative a completare con successo il viaggio dalla generazione dell'idea alla creazione di valore?

Come possiamo evitare che le idee muoiano di "morte precoce"? Per rispondere a queste domande è necessario comprendere le diverse esigenze delle quattro fasi del percorso dell'idea: generazione, elaborazione, promozione e attuazione, e identificare i modelli di collaborazione e comunicazione e i comportamenti di rete che meglio si adattano a queste esigenze.

Inoltre, è necessario comprendere come le organizzazioni possano aiutare gli individui a identificare questi "modelli migliori" e a adattare i loro comportamenti collaborativi man mano che un'idea progredisce nel suo percorso.

Per generare innovazioni, le organizzazioni si basano principalmente sulla conoscenza prodotta internamente. Spesso, tuttavia, i progressi scientifici o tecnologici che si rendono disponibili al di fuori dei confini dell'organizzazione hanno il potenziale per aumentare significativamente la capacità di innovare. In particolare, quando questi input esterni si fondono con successo con le conoscenze di cui l'impresa già dispone. L'accesso e lo sfruttamento delle conoscenze esterne possono incrementare in modo significativo le capacità innovative delle organizzazioni.

Tuttavia, come si riconosce e si accede alla conoscenza esterna? Sono sufficienti le collaborazioni con altri istituti di ricerca o altre organizzazioni? Cosa facilita l'integrazione delle conoscenze esterne e interne? I collegamenti formali e informali con l'ambiente esterno sono un potente mezzo per accrescere la capacità innovativa.

L'utilizzo del paradigma della rete per studiare dove, con chi e come si formano ed evolvono queste relazioni può aumentare significativamente la nostra comprensione di come la conoscenza viene utilizzata per innovare.

Un dibattito tipico della gestione dell'innovazione è quello che riguarda la centralizzazione o il decentramento delle attività di R&S. Da un lato, i laboratori di R&S grandi e centralizzati offrono economie di scala e di scopo, massa critica, opportunità di sinergie, accesso più facile alle risorse, vicinanza con i principali decisori, ecc.

Dall'altro lato, spostare le attività di R&S direttamente dove si sta sviluppando una nuova tecnologia ed emergere, creando piccole operazioni locali, può dare un vantaggio iniziale, assicurando l'accesso al capitale umano o alla tecnologia chiave, consentendo di agire più velocemente e di essere più mirati, lontano dalle rigidità della pianificazione centrale. Entrambi i modelli presentano vantaggi e svantaggi.

Pertanto, è raro che le grandi aziende globali si affidino esclusivamente all'uno o all'altro. Spesso si tratta di una questione di grado piuttosto che di una scelta obbligata. Ciò pone la domanda: come integrare l'agilità e la concentrazione delle attività di ricerca decentralizzate con la massa critica di conoscenze e applicazioni prodotte a livello centrale? E come possiamo portare la novità generata nella periferia di una rete di R&S più vicina al nucleo, avvicinando al contempo le migliori pratiche sviluppate nel nucleo alla periferia?

Affinché una struttura di R&S hub-and-spoke funzioni bene, è fondamentale capire come le conoscenze, le competenze e le capacità si spostano dal nucleo centrale alla periferia e viceversa, per sfruttare i vantaggi che ciascun modello offre, evitando duplicazioni e inefficienze. Lo studio delle reti formali e informali tra i diversi laboratori può permetterci di identificare le migliori pratiche di strutturazione interna delle attività di R&S per aumentare le capacità innovative.

L'ambiente di lavoro di un'organizzazione è una combinazione di molti micro ambienti di lavoro che i singoli e le singole manager creano intorno a sé. A un estremo ci sono manager che creano un ambiente aperto di energia, eccitazione, crescita e innovazione. All'altro estremo ci sono manager che creano un ambiente chiuso, obbediente a una routine insensibile. Certo, questi micro ambienti sono in parte modellati dal tipo di lavoro svolto dal o dalla manager, ma le ricerche condotte in passato dimostrano che i micro ambienti variano notevolmente tra manager che svolgono lavori simili, e la qualità del lavoro varia con essi, per il singolo o singola manager, figure subordinate e i colleghi e colleghe.

La ricerca è stata limitata dalla mancanza di dati precisi e continui su questi micro ambienti.

Questo progetto è una ricerca di metriche di rete affidabili e produttive su micro ambienti, utilizzando un'esplorazione di 20 milioni di messaggi di posta elettronica e di dati HR, nell'arco di quattro anni e mezzo, per 800 dipendenti di un'organizzazione che sta attraversando un cambiamento sostanziale.