Interviste agli Alumni

A Natale scorso, insieme col biglietto d’auguri e i ringraziamenti alle famiglie italiane che sostengono a distanza i bambini del Congo, ha sentito il dovere di avvertire i donatori che “i contributi che riceviamo non vengono distribuiti subito a causa della grave situazione di insicurezza del territorio (la regione del nord Kivu devastata da anni dalla guerriglia e dalla guerra civile:ndr)”. E per farsi capire da chi sa poco pochissimo del Congo e delle sue disperate condizioni (che, naturalmente, non fanno notizia sui nostri telegiornali e sui media), fa un esempio concreto: “Se con i vostri contributi dovessimo acquistare una capretta (essenziale per avere un po’ di latte per i bambini) o dei piccoli utensili per la casa, pentole materassi coperte, potremmo mettere a rischio l’incolumità della famiglia che risulterebbe possedere dei beni e quindi correrebbe il rischio di essere saccheggiata dai militari, guerriglieri o truppe regolari. E’ già capitato in passato e per questo abbiamo deciso di muoverci con prudenza”.
E da un anno che Nadia Bernasconi, Education Programme Manager di Avsi, l’organizzazione fondata nel 1972 a Cesena da un medico pediatra cattolico, Arturo Alberti, che vende in ogni bambino una scintilla di divino e che oggi gestisce più di cento progetti di cooperazione in 39 paesi del mondo con un bilancio (certificato e perfino premiato con l’Oscar della trasparenza da Borsa italiana) di circa 20 milioni di euro, per metà contributi pubblici (Ministero degli esteri, programmi europei e internazionali) e per metà donazioni e erogazioni private); è da un anno, da giugno 2008, quando è arrivata qui dopo due anni di Kenia e un anno di Master in Non Profit management alla Sda Bocconi, che Nadia si muove con prudenza, che prova ad amministrare con buonsenso e una certa accortezza gli 850mila euro del suo budget, stando attenta, per dire, a comprare una macchina da scrivere (altro che computer) per una scuola che è stata appena razziata dai militari, che hanno portato via la macchina da scrivere che c’era, ma evitando che la nuova non sia l’occasione per una seconda razzia.
«Certo, queste cose non me le hanno insegnate alla Sda, forse appartengono a quello spirito di adattamento e di saggezza che viene dalla mia famiglia, una piccola famiglia di artigiani del Comasco» confessa Nadia mentre aspetta il trenino delle Ferrovie Nord che la porterà a Solbiate, provincia di Como, nella casa dove è cresciuta con i genitori e un fratello e in quella sua cameretta dove, ragazzina, attaccò una fotografia di Madre Teresa di Calcutta a cui aveva dedicato la tesina di “cultura generale” per gli esami di terza media.
E’ appena tornata dal Congo per una breve vacanza ed è furente perché alcuni mesi fa ha visto uno dei suoi piu’ fidati collaboratori locali della missione, il bravo e mite Boduin, assistente sociale ed education monitoring officer (cioè uno che ha dedicato la sua vita ai bambini), falciato da una raffica di mitra mentre stava raggiungendo una delle tante scuole chiuse a causa della guerra : piccole capanne di legno e lamierino dove gruppi di coraggiosi delle varie Organizzazioni non Governative e Avsi è in prima linea provano a strappare questi bambini all’inferno dell’ignoranza, della violenza, della povertà senza fine.
Ma è furente anche perché, dopo un anno di Congo (e altri due anni di Kenia come Junior Programme Officer di Avsi, anche se il Kenia rispetto al Congo è quasi un paradiso, a parte qualche incursione del turismo sessuale “made in Italy”) ha potuto misurare tutta la gigantesca ipocrisia dell’Occidente verso il dramma dell’Africa nera profonda buona per lavarsi la coscienza nelle assemblee dell’Onu e poi depredarla come ha visto fare in Congo: il prezioso coltan, il tantalio, minerale rarissimo e indispensabile per l’industria elettrinica, rubato al Paese e utilizzato per finanziare le guerre tribali e il traffico d’armi (c’è un rapporto preciso del Tantalium International Study Center che accusa senza mezzi termini la multinazionale tedesca Bayer a cui si è ispirato anche lo scrittore John Le Carrè per il suo romanzo “Il canto della missione”).
Ecco un bambino di sette anni, sostenuto a distanza da una famiglia “sostenitrice” di Avsi, con la sua unifome (e’ camicia bianca e pantaloni blu) : lo guardiamo insieme (Nadia ed io che sto raccogliendo questa intervista per il magazine della Sda Bocconi) e, senza dircelo, pensiamo la stessa cosa: ce la farà? riuscirà a salvarsi dalla guerra? potrà continuare a studiare? resterà nel suo villaggio o si trasferirà nel capoluogo di provincia , a Goma, la città più importante della regione del Kivu, e si troverà un lavoro?
Il futuro di questo bambino dipenderà anche da lei, cara Nadia, e dall’Avsi…
Il futuro del Congo dipenderà da tutti noi, dalla consapevolezza che non si può lasciare un paese bellissimo e ricchissimo (non ci sono solo le miniere di coltan ma anche oro, smeraldi, diamanti, uranio…) in mano ai signori della guerra che si arricchiscono sotto gli occhi distratti delle multinazionali. E dipenderà anche dal modo come anche noi delle varie organizzazioni non governative riusciremo ad aiutarlo.
Ecco che viene fuori la sua formazione bocconiana, il principio che il non profit non è erogazione di risorse e basta, assistenza fine a sé stessa.
Proprio così. L’assistenza senza un progetto di sviluppo, senza un piano strategico (e in Congo anche la costruzione di un pozzo o di una piccola magarti scuola??? Dai e’ piu’ carino essere considerato un piano strategico) finisce per bruciare risorse e creare dipendenza: l’assistenzialismo che alimenta la mendicità e la furbizia.
In che senso, la furbizia?
Perché, poveri come sono, i congolesi hanno capito subito come si fa ad avere una doppia razione di riso o due caprette a famiglia invece che una sola.
E come si fa?
Le famiglie si dividono: il padre con i figli più grandi si installa in un campo profughi, la madre con i più piccoli in un altro e poi si fanno decine di chilometri a piedi per incontrarsi. La madre con i bambini piu’ piccoli rimane nel campo profughi, piu’ grande e ben servito. Il padre con i figli piu’ grandi rientra nella zona di origine e vine assistito a sua volta perche’ rientra a casa. Tutto questo per ricevere doppi aiuti
E dov’è il problema?
Il problema è che se le famiglie si dividono e la loro sussistenza dipende solo ed esclusivamente dagli aiuti umanitari, non si uscirà mai dal sottosviluppo, i padri e le madri penseranno solo a strappare, giustamente, una porzione in più di riso o una fornitura in più di pentole e di utensili per la casa e i bambini non saranno mandati a scuola (perché in Congo la scuola non è gratuita ma deve essere pagata dalle famiglie).
Non è che lei mi sta facendo questo ragionamento sulle famiglie unite perché Avsi è un’organizzazione cattolica, che aderisce alla Compagnia delle Opere?
Le rispondo con le parole del nostro statuto: “La missione di Avsi è sostenere lo sviluppo umano nei Paesi più poveri del mondo nel solco della dottrina sociale della Chiesa, con particolare attenzione all’educazione e alla promozione della dignità della persona umana…”. Detto questo l’unità delle famiglie nel Congo è una leva per uscire dalla povertà. Quindi il mio è anche un ragionamento economico, da manager bocconiana come direbbe lei.
In che senso?
Una famiglia unita è una unità produttiva fondamentale per lo sviluppo. Lo insegna la storia dell’umanità: gli uomini che coltivano i campi, le donne che curano un piccolo allevamento, i piccoli che vanno a scuola e imparano a leggere e scrivere. E così che si comincia a costruire una società civile. E in Congo siamo ancora all’anno zero, nonostante gli aiuti umanitari.
Perché non basta donare, bisogna insegnare come uscire dalla miseria e dalla dipendenza (anche culturale, detto senza retorica).
Lei dice benissimo. L’ho imparato nelle aule della Sda e dalle parole e dall’esempio di una straordinaria manager dell’Avsi, Lucia Castelli, che mi ha insegnato soprattutto ad operare con professionalità anche nelle situazioni più difficili. La testa conta più del cuore. Oggi gestisco un budget di 850mila euro, da me dipendono una decina di collaboratori, insegnanti e assistenti sociali: sento tutta la responsabilità di non disperdere neanche un euro.
Resterà in Avsi?
Avsi è la mia casa dal 2004 e ci sto bene. Se poi mi chiede se ho un sogno nel cassetto le rispondo: la Croce Rossa Internazionale.

Il mondo Benedetta d’Intino, morta a solo quindici mesi, per una rara forma di cardiopatia congenita è una Fondazione, voluta dalla signora Cristina Mondadori nel 1992 in ricordo della nipotina scomparsa e forse anche in ricordo del marito, Mario Formenton, morto pochi mesi prima, durante la cosiddetta “guerra di Segrate” per il controllo della più grande casa editrice italiana.

La Fondazione alimenta un centro di eccellenza di psicoterapia per bambini accreditato dalla Regione Lombardia, in cui si applicano le più moderne metodologie della Comunicazione Aumentativa e Alternativa, anche se la Regione non è per nulla prodiga di risorse e di contributi e il centro fa fatica a sostenere i costi di normale funzionamento al punto che il rischio, tra qualche anno, di non poter più sostenere né questo centro milanese né i due centri aperti in Bolivia e in India è altissimo. Ed ecco perché la signora Cristina ha chiamato me, una piccola ragazza sarda, che ha studiato alla Sda Bocconi come funzionano e come si rendono efficienti le imprese sociali, le cosiddette non profit e le ha affidato il compito di mettere in sicurezza il mondo di Benedetta d’Intino. Salvaguardare e contribuire a custodire questo patrimonio è quanto Maria Enrica Lobino sta facendo da un paio d’anni, applicando con decisione quei principi, quei criteri e quelle regole imparati nelle aule del master bocconiano del professor Fiorentini e che possono sintetizzarsi come segue: un’impresa sociale, a prescindere dal suo ordinario agire o dalla sua missione deve essere governata come un’impresa tout court, puntando all’efficienza, all’allocazione corretta delle risorse, evitando gli sprechi, pareggiando i conti, nella prospettiva di realizzare nel tempo quei margini, indispensabili per investire in nuovi servizi o per migliorare la qualità di quelli esistenti.

E’ questo il senso del suo lavoro, il vero contenuto manageriale di quel commitment “mettere in sicurezza” il mondo di Benedetta d’Intino?
Attenzione!In questo modo sembra che il nostro Centro sia in pericolo. Non è così! Il Centro funziona e garantisce livelli di assistenza e di cura ai bambini con gravi deficit di comunicazione, con standard di assoluta eccellenza. Il disequilibrio si rileva nel fatto che il centro ha dei costi altissimi di funzionamento ed è quindi indispensabile rivedere il modello organizzativo, monitorare maggiormente i flussi di cassa, applicare con severità i criteri economici del controllo di gestione.

Insomma, un’energica terapia a base di forti contenuti manageriali…
Esatto! Il problema di quasi tutte le aziende del terzo settore infatti, è che si pensa, sbagliando, che buona volontà, entusiasmo, dedizione possano supplire alle deficienze organizzative. Non è così! La passione, il cuore insomma, è un driver indispensabile, ma alla fine i conti devono tornare come in qualsiasi altra impresa altrimenti la chiusura dei servizi potrebbe essere inevitabile con un danno sociale gravissimo, come si può immaginare.

Non è il caso del centro Benedetta d’Intino…
Assolutamente no, ma non possiamo neanche pensare di andare avanti generando costi che sfiorano il milione di euro annui a fronte di ricavi che, invece, non superano complessivamente i 400mila euro, considerando tutte le diverse fonti di finanziamento comprese le risorse donate dalla Fondazione.

A quanto ammontano?
La Fondazione ha una sua gestione finanziaria e una sua asset allocation che fa capo alla famiglia, ma per quanto ricca possa essere, per quanto la signora Mondadori riesca col suo prestigio e il suo impegno a generare un certo livello di donazioni da parte di aziende e di ricche famiglie milanesi, è evidente che non si può reggere a lungo un disavanzo di 600mila euro all’anno!
E allora?
E allora, siccome l’imperativo numero uno è tenere, anzi rafforzare l’offerta terapeutica di questo Centro, assistere più bambini, offrire servizi di eccellenza, far fronte ai bisogni delle famiglie, sto facendo quello che farebbe qualsiasi bravo manager: provo a ridurre i costi e ad aumentare i ricavi.

In concreto?
Devo dire che in genere, in tutte le imprese non profit c’è una certa disattenzione ai costi. Pensiamo per esempio a quelli legati alle consulenze; le imprese non profit sono piene di consulenti. Anche qui alla Benedetta d’Intino. Ho dimostrato che se ne può fare a meno. O si possono consultare quelli che riescono a stare sul mercato garantendo agli enti il giusto rapporto qualità/prezzo.

Fin qui è chiaro: stressare i costi deve essere quasi un “valore” per un’impresa sociale che non può permettersi il benché minimo spreco. Ma poi c’è da lavorare anche sull’altra colonna del conto economico, la colonna delle entrate, perché non si può vivere di donazioni all’infinito…
Le donazioni sono una voce strutturale del non profit, così come il fundraising che va strutturato con intelligenza e professionalità, ma è necessario trovare nuove fonti di finanziamento.

E che cosa può vendere sul mercato un centro di eccellenza come Benedetta d’Intino?
Lo ha detto lei stesso: la sua eccellenza, le sue competenze, il suo sistema terapeutico e di assistenza, in breve il suo know how.

Ma è quello che fa già, con modesti risultati…
Bisognerà aumentare le tariffe per le famiglie che hanno maggiori possibilità economiche; bisognerà fare accordi e convenzioni più remunerative con il Servizio sanitario regionale; bisognerà organizzare corsi di formazione per logopedisti e personale specializzato. In questi quindici anni il Centro ha sviluppato un sistema di competenze che ha un valore straordinario: forse si potrebbe anche accedere ai finanziamenti europei per la formazione professionale. Sono convinta che si possa fare molto per rendere profittevole il Centro.

Detto per un’azienda non profit fa una certa impressione…
Ma il mio profitto è diverso: se ho più risorse metto in sicurezza il patrimonio della Fondazione che conseguentemente potrà continuare a finanziare le attività del centro che potrà continuare a dare sostegno a molti più bambini….sono infatti loro e solo loro, i beneficiari dei nostri profitti!

Se lo ricorda ancora quel primo esperimento di raccolta, Giuliana Malaguti, uno dei primi Master in management delle imprese sociali e aziende non profit, estrapolato dai corsi del professor Giorgio Fiorentini: due cotolette e tre crocchette di patate, recuperate dopo un lungo giro tra sei refezioni scolastiche di Milano e una mensa aziendale gestita dal colosso francese Gemeaz Cusin e consegnate ad una incredula suor Maria delle Missionarie francescane di via Ponzio.
Ma né lei né la sua amica Cecilia si fecero prendere dallo sconforto. Era, come ricordano entrambe, il 2 dicembre del 2003 e la legge italiana che ora consente la raccolta di cibo fresco e cucinato sul modello della Good Samarithan Law americana, era stata approvata solo sei mesi prima, superando difficoltà, divieti e pigrizie normative.
“Eravamo solo all’inizio” dice Giuliana e si fa venire in mente il racconto di Marco Lucchini, il manager della Compagnia delle Opere che con Don Luigi Giussani e il vecchio proprietario della Star, Danilo Fossati, nel lontanissimo 1989 diede vita al Banco Alimentare, oggi una poderosa struttura nazionale di food raising che raccoglie ogni anno qualcosa come 50mila tonnellate di eccedenze alimentari dall’Unione Europea, dall’industria agroalimentare e dalla grande distribuzione organizzata e 9mila tonnellate di cibo e alimenti da cinque milioni di donatori: la prima raccolta del Banco Alimentare nel 1989 fu un cartone di bottiglie di Fernet Branca!
E’ una storia parallela quella di Giuliana Malaguti, di Cecilia Canepa Passera,di Bianca Passera, e di tutti gli altri che, partendo di sostenere il Banco Alimentare, hanno dato vita ad un piccolo colosso della solidarietà, un’impresa sociale che si chiama Siticibo e che in cinque anni a Milano e poi a Como, Firenze, Modena, Roma, ha raccolto quasi 300 tonnellate di pane, 320 tonnellate di frutta, 640mila porzioni di piatti pronti destinandoli ad associazioni assistenziali, istituti religiosi, mense, case famiglie, centri di accoglienza, congregazioni, comunità.
Non è solo una “strabiliante operazione di carità cristiana, appassionata al destino dei nostri fratelli uomini” come scrive don Maurizio Inzoli, presidente della Fondazione Banco Alimentare, “nel cui abbraccio” per usare le sue stesse parole, è nata ed è diventata grande l’azienda che oggi è Siticibo. Il successo, per usare le parole di Corrado Passera “è stato reso possibile perché risponde concretamente a un bisogno reale…e il periodo di crisi economica che abbiamo davanti a noi allargherà l’area del bisogno e renderà ancora più insopportabile ogni forma di spreco”.
Il risultato è che oggi Siticibo, partita con una vaschetta di due cotolotte e tre crocchette di patate è un’organizzazione strutturata e complessa, che muove grandi flussi di cibo, facendo fronte ai problemi di conservazione degli alimenti cucinati, che deve gestire “just in time” raccolta e consegne con tempi e modalità precise, nessuno sfrido, nessuna perdita di tempo: una perfetta macchina logistica. Di tutto questo oggi si occupa la nostra bocconiana Giuliana Malaguti.

Era il suo progetto di vita professionale, mi pare…
Mi sono laureata in sociologia urbana e ho studiato con professori che sono anche autentici punti di riferimento del non profit e del terzo settore come Costanzo Ranci, che ha scritto intere biblioteche sull’argomento, o Gianpaolo Barbetta, direttore del Centro Ricerche sulla cooperazione e il non profit alla Cattolica. Insomma, ero dentro a questo settore con la testa e il cuore fin da quando frequentavo l’università.

Perché dice con la testa e il cuore?
Perché in quel periodo facevo anche volontariato con i frati minori francescani. Giravamo di notte per Milano con un furgoncino dell’Atm a portare cibo e coperte a quelli che, con un’ immagine un po’ troppo romantica, vengono definiti clochard.

E come debbono essere definiti, allora?
E’ un esercito di poveri e di nuovi poveri che cresce in continuazione e ha i suoi luoghi di riferimento e di raccolta. C’è una vera geografia della Milano notturna che dà asilo ai senza casa: una geografia delle panchine, degli androni dei palazzi, delle tettoie, delle stazioni ferroviarie e del metro. Non c’è nulla di romantico in questa “altra Milano” che ho visto nelle mie notti di studentessa-volontaria che portava panini e un thermos di the caldo. Così come non c’era nulla di romantico in quel signore di mezza età, vestito non male, che ho visto una notte avvicinarsi ad un bidone della spazzatura e cercare…ho pensato che poteva anche essere mio padre, manager della Sanità lombarda, se lo avessero licenziato…

Portava cibo caldo ai poveri nelle notti dell’”altra Milano”: sembra un segno del destino!
E’ vero, ma i segni del destino sono stati due. Ho lavorato per due anni come account alla Leo Burnett, agenzia pubblicitaria e di comunicazione: mi occupavo del posizionamento dei prodotti della Coca Cola, succhi di frutta, bevande. Il segno del destino, come dice lei, è arrivato nel gennaio del 2002, quando mi dimetto dalla Leo Burnett per frequentare il master in management delle imprese sociali e il giorno dopo mi arriva la comunicazione che ho vinto una delle borse di studio della Sda.

E l’altro segno del destino quando arriva?
L’incontro con Marco Lucchini, una sera ad una tavola rotonda aperta al pubblico “sul fare sociale a Milano”. Subito mi conquistò col suo entusiasmo per la sua professione, tanto che il giorno successivo proposi al Professor Fiorentini di fare lo stage, previsto dal master che stavo frequentando, proprio alla Fondazione Banco Alimentare ONLUS.

In effetti, Siticibo aveva colpito anche il professor Fiorentini. Nel suo libro “Impresa sociale e solidarietà” si legge: “Siticibo è un’azienda che svolge il suo ruolo di impresa sociale affrontando costantemente l’emergenza degli approvvigionamenti di altri enti non profit (mense, istituti, congregazioni religiose, etc) e traducendola in attività socio-economica che si basa su efficienza, efficacia ed economicità”.
Proprio quello che faccio io. Il mio lavoro di responsabile nazionale del progetto Siticibo consiste nel raccogliere e far arrivare cibo e pasti caldi ad un numero sempre più grande di persone bisognose e in un numero sempre maggiore di città. Sono un manager del food raising e della food distribution, se vogliamo usare l’angloitaliano del linguaggio aziendale. Julia Erickson, executive director di City Harvest, espresse un concetto simile al Prof. Fiorentini quando la incontrammo a NY: “L’unico modo per essere davvero caritatevoli è essere competenti. L’incompetenza nel nome della carità è la più alta forma di mancanza di rispetto verso se stessi e verso gli altri.” Ed io l’ho fatto mio.

Un mestiere che ha imparato sul campo, con i furgoncini di Siticibo a Milano.
Sì,non solo io ma tutta la squadra di Siticibo abbiamo imparato la logistica sul campo, partendo dall’esempio straordinario di City Harvest. Un modello di flessibilità, di efficienza e di tempestività che ci ha lasciati tutti stupefatti quando siamo andati a New York nel 2003. Ricordo ancora la scena al Green Market, l’Ortomercato di New York City. Le contrattazioni si erano appena concluse, gli enormi stand dei grossisti traboccavano di eccedenze, frutta e verdura, quando sono apparsi quasi dal nulla i furgoni bianchi di City Harvest, i potenti Ford con la scritta “Food Rescue” sul cofano, e un nugolo di volontari con la pettorina “City Harvest, 20 years running” che in un attimo hanno caricato le cassette e via verso le mense dei poveri. Ma la logistica è solo uno degli aspetti della complessità del lavoro di Siticibo.

E quali sono gli altri fattori di criticità che un manager uscito dalle aule di un master Bocconi deve risolvere?
Ce ne sono almeno due: la compatibilità economica e le relazioni con il mondo dei donatori, specialmente quando si tratta di soggetti pubblici.

Vediamoli in dettaglio.
La prima criticità, che è poi il problema dei problemi di tutte le imprese sociali, è il presidio assoluto, invalicabile, della economicità. Il processo raccolta-distribuzione non deve generare perdite altrimenti non è più un’impresa (seppure sociale) ma un ente di beneficenza. Detto in termini aziendali, il costo della raccolta (logistica, furgoncini, personale, spese di trasporto, etc) non deve mai superare il valore del cibo distribuito altrimenti sarebbe più conveniente andare al mercato a fare la spesa. Sembra banale.Non lo è affatto. Ci vuole un modello preciso e “su misura” di controllo di gestione. Lo abbiamo messo a punto e lo stiamo facendo girare su un software.

E con i “donatori di cibo” che problemi ci sono?
All’inizio, molte società di catering – e soprattutto i direttori delle mense - non volevano darci il cibo avanzato perché temevano che questo potesse essere considerato dalla loro azienda una prova di inefficienza: troppo cibo cucinato, troppi scarti. Per gli americani di City Harvest era un fatto incomprensibile, ma per la mentalità italiana, ipocrisia e spirito gregario, era invece comprensibilissimo. Per fortuna, l’abbiamo quasi superato. E’ più difficile, invece, fare i conti con i tentativi di strumentalizzazione dei donatori, specialmente quando si tratta di enti pubblici, di sindaci, di presidenti, di pubblici amministratori.

Che cosa vogliono?
Appena si firma l’accordo per avviare Siticibo vogliono subito finire sui giornali, farsi intervistare con i vertici della nostra organizzazione, insomma “vendere” la notizia sul mercato della comunicazione politica. E come si sa il marketing del cuore può valere voti e consensi. Per questo, io, che ho il compito di far crescere e sviluppare il modello Siticibo in tutta Italia, sto molto attenta a far sì che ogni nostra azione sia prioritariamente orientata e mossa dal desiderio di rispondere ai bisogni di chi è meno fortunato. Attentissima!

E’ come se ci fosse, da anni, una caduta continua della produzione del caffè verde, la commodity che regge il pil di tanti stati dell’America Latina, con conseguente crollo dei prezzi e crisi di quei poverissimi sistemi economici. “Come si può far quadrare i conti della Associazione Amici dei bambini, una onlus di grande tradizione e di grande valore (esiste dal 1986) che si occupa di adozioni e che ogni anno fa arrivare in Italia più di 150 bambini dagli orfanotrofi dell’Ucraina o dai più sperduti villaggi della Cambogia o dalla favelas brasiliane; che gestisce un preziosissimo network internazionale di uffici, strutture, case-famiglia, adozioni a distanza, progetti di assistenza e di cura per mamme e neonati nelle zone più lontane e più inospitali del pianeta, dall’Africa subsahariana all’Estremo Oriente; come si fa a gestire una macchina così complessa facendo conto solo sui finanziamenti dei privati mentre il pubblico, il ministero degli esteri, la presidenza del consiglio, insomma la pubblica amministrazione continua a tagliare i fondi e non erogare quelli già deliberati? E’ come se ci fosse una crisi senza fine della produzione di caffè e i paesi che avevano fatto conto su quelle entrate, ora si trovino in estrema difficoltà e debbano cercare altre risorse, altro ossigeno finanziario per non rischiare il default”.
Ma perché questa giovanissima responsabile amministrativa dell’Associazione Amici dei bambini (Ai.Bi.), insomma il chief financial officer che da un anno si spacca la testa per tenere in ordine il bilancio di questa Onlus che negli anni si è meritata perfino i complimenti dei certificatori della Ernest & Young e l’Oscar per la trasparenza e la ricchezza delle informazioni,,continua a fare riferimento alla crisi del mercato mondiale del caffè?
Perché Silvia Mazzuoccolo, laurea in geografia economica all’Università di Torino e poi master in management delle imprese sociali e non profit, col professor Giorgio Fiorentini alla Sda Bocconi, quelle crisi le ha studiate e sa quanto sia precario l’equilibrio contabile di un Paese che ha pochissime entrate ed enormi problemi sociali così com’è precario e difficile l’equilibrio di Aibi, l’organizzazione non profit creata più di vent’anni fa da Marco Griffini con l’obiettivo di dare una famiglia, affetto e cure genitoriali a migliaia di bambini orfani, abbandonati, dimenticati negli istituti o nelle bidonville, bambini che hanno “il diritto di essere figli” come si legge, e non senza provare un moto di emozione, nel logo dell’associazione sotto la silhouette di un albero disegnato come li disegnano i bambini.
E con i bambini Silvia Mazzuoccolo ha una lunga familiarità: quand’era a Torino e studiava all’università, i suoi pomeriggi li trascorreva in un’altra associazione simile ad Ai.Bi, negli uffici di Abibi, nome arabo che significa amore, amicizia, affetto, solidarietà, vicinanza (naturalmente ai bambini e al loro mondo). Ecco perché è qui, in questa bella cascina alle porte di Milano, Mezzano di San Giuliano, un ex oratorio ristrutturato dall’Associazione, con le finestre che guardano i campi di mais, i fossi e i canali della campagna lombarda, che resiste ai capannoni e agli svincoli e alle rotonde di mille inutili tangenziali. Suo padre, ex manager della Lavazza (ecco da dove arrivano l’aroma “culturale” del caffè e il pensiero a quei paesi che vivono degli introiti delle piantagioni, governi e multinazionali permettendo, e ai loro bambini) avrebbe voluto, e ancora vorrebbe, vederla nel super-ufficio da chief financial officer di una grande azienda, stipendio ricco, bonus a fine anno, e il terminale della Reuters sempre acceso, il pulsar continuo dei mercati.

Invece il suo mondo era questo: i bambini da adottare, i bambini che hanno “il diritto di essere figli” e il lavoro della finanza e della contabilità (nel suo biglietto da visita elettronico, in fondo alla mail, si legge addirittura la vecchia formula da istituto di ragioneria: amministrazione e rendicontazione) al servizio della solidarietà.
Non vorrei fare della facile retorica, anche se nel mondo – stando ai dati Unicef che secondo me sono approssimati per difetto – i bambini senza famiglia e senza genitori sono più di 145 milioni e solo in Italia quelli che vivono “out of the family”, formula anglo-sociologica per dire che sono stati abbandonati, sono più di 30mila. Se le mie competenze, i miei studi di economia e poi quello che ho appreso al master della Sda Bocconi, servono a far funzionare questa associazione che ogni anno riesce a dare una famiglia (adottiva) a oltre un centinaio di bambini (su un totale di 3-4mila bambini stranieri arrivati in Italia) e ad assisterne altre migliaia nelle sue strutture, nelle sue case-famiglie, negli istituti di tanti paesi finanziati dalle nostre adozioni a distanza (bastano 50 euro per salvare un bambino dall’abbandono!); ecco, se tutto questo è possibile grazie anche al mio lavoro – oltre a quello del direttore generale, Antonio Crinò, un altro professional di formazione bocconiana e del presidente Griffini, che per incoraggiarci ci ricorda sempre di avere nelle orecchie il pianto dei bambini – posso dire di aver dato un senso alla mia vita professionale.

Missionaria laica?
Per niente. Sono un’esperta di conti e di amministrazione e faccio il mio lavoro come se fossi alla direzione finanza o al controllo di gestione di una qualsiasi azienda. Solo che qui, alla cascina di Mezzano di San Giuliano, frequentata da genitori che cercano un bambino, da assistenti sociali, psicologi e giovani volontari che magari vanno in giro per il mondo ad aprire i nostri uffici (ne abbiamo una trentina, dal Brasile all’Ucraina, con quasi duecento collaboratori locali, coordinate da una ventina di espatriati), forse c’è qualche motivo in più di soddisfazione. Soprattutto se riesco a portare a termine la mia vera missione.

Quale?
Quella di costringere il Ministero degli esteri e la Presidenza del consiglio a pagare quello che ci devono da anni per progetti sociali realizzati e perfettamente rendicontati. Mi creda, è più facile avviare una pratica di adozione internazionale che perforare il muro di gomma della pubblica amministrazione centrale.

Il suo presidente, l’attivissimo avvocato Griffini, ha anche detto nel corso di un’audizione parlamentare sui problemi dell’adozione, parole molto dure. Del tipo: “Il ministero degli esteri non è affatto interessato alle adozioni internazionali. Sappiamo come lavorano gli ambasciatori americani, spagnoli o inglesi a confronto con i nostri!”.
Griffini ha detto anche che “siamo orfani di momenti di coordinamento da parte delle istituzioni.

E poi ha posto all’attenzione il problema-chiave che impatta con il suo lavoro di direttore amministrativo e con i mancati pagamenti della Farnesina. E lo ha posto così, con queste parole: “Un ente autorizzato (com’è Ai.bi e come sono tutti quelli registrati nell’Albo della Farnesina:ndr) deve fare cooperazione? La risposta è: sì, senz’altro. Un ente autorizzato come Aibi non può andare in un Paese e fare solo adozione internazionale, perché questa deve essere inserita in un più vasto progetto di cooperazione internazionale. L’ente autorizzato non è solo un’agenzia che chiude gli occhi davanti ai problemi sociali del Paese…”.
E’quello che Ai.Bi sostiene da tempo e che ha un senso preciso. Non si va in un Paese a prendere i suoi bambini, ma si va in un Paese per sostenere il suo sviluppo con le risorse che ci sono, s’intende, ma facendo massa critica (e sinergia, mi lasci usare questo brutto termine) delle azioni e delle iniziative in campo. Ma, come sappiamo e come ha detto l’avvocato Griffini, l’Italia è un paese “orfano del coordinamento”, incapace di far funzionare uffici diversi della stessa organizzazione.

Eccoci alla sua “mission impossible”: fare in modo che gli uffici della presidenza del consiglio e della Farnesina lavorino di concerto, come si dice, e paghino AiBi per i progetti di cooperazione internazionale realizzati e rendicontati.
Dice bene: per i progetti anteriori al 2005 è davvero una mission impossible.

Perché, che cosa è successo dopo il 2005?
E’ entrata in vigore una legge (Ddm 337/2004, entrato in vigore nel 2005) che non obbliga più gli “enti autorizzati” come siamo noi a presentare tutte le pezze d’appoggio per i costi sostenuti, fino alle fatture di pochi euro. La Direzione generale della Farnesina si è accorta che non aveva né le persone né le competenze per un controllo analitico di questo tipo e ha delegato, con la nuova norma, le società di revisione e di certificazione contabile pagate dagli stessi enti interessati.

Insomma, se la sua Ernest & Young certifica che Ai.Bi ha sostenuto le spese che ha sostenuto per aprire, ad esempio, una casa famiglia in Brasile, la Farnesina paga.
Diciamo che è così dal 2005 in avanti, seppure con decurtazioni pesanti (in media la metà delle spese sostenute) a causa dei tagli continui nelle varie leggi finanziarie. Per i pagamenti precedenti, è una guerra continua con l’ufficio VII della Direzione generale per la cooperazione internazionale. Non si trovano i documenti, i funzionari non rispondono, i direttori scaricano la responsabilità sulla Ragioneria dello Stato e il ministero del Tesoro che non ha assegnato i fondi… E si va avanti così, da anni. Molte organizzazioni meno solide di Ai.Bi sono state costrette a chiudere. Non mi sembra un bel risultato per la cooperazione internazionale sbandierata dal nostro governo.

E per AiBi, quali conseguenze ci sono?
Aibi è un’impresa (sociale) come mi hanno insegnato alla Sda Bocconi, una macchina che per girare ha bisogno in media di 8 milioni di euro all’anno: metà arriva dai privati, un milione e mezzo dal pagamento dei servizi di adozione internazionale (circa 10mila euro a bambini) e di affido, poco meno di un milione dai contributi pubblici, Farnesina e Unione Europea. Ma mentre siamo sicuri dei pagamenti dell’Unione Europea, di quelli della Farnesina non c’è mai certezza. Ho fatto una verifica contabile: a dicembre 2008 i nostri crediti verso il ministero degli esteri sfiorano un milione di euro. Sa quante cose si potrebbero fare con un milione di euro?