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EMMAP? Partito!
La prima edizione del percorso formativo in Management delle Amministrazioni Pubbliche della SDA Bocconi di Milano, costituito dal Corso di Perfezionamento MAP (Management per le Amministrazioni Pubbliche) e dall’Executive Master in Management delle Amministrazioni Pubbliche (EMMAP), è partita l’8 settembre 2009, con il primo dei 4 moduli di MAP.

Durante questo corso, i 23 partecipanti (13 donne e 10 uomini), per la maggior parte dirigenti o quadri del settore pubblico, hanno potuto rafforzare le loro competenze manageriali di base; 12 di loro, al termine delle 16 giornate d’aula previste, hanno proseguito il percorso e, insieme ad altri 19 colleghi, il 1 dicembre hanno iniziato EMMAP, l’Executive Master in Management delle Amministrazioni Pubbliche.

I 31 "innovatori del settore pubblico", all’età media di quarant’anni, si sono così rimessi in gioco, per investire sulle proprie competenze manageriali e anche, perché no, per ritrovare il gusto di "tornare in classe", insieme a colleghi con gli stessi interessi e curiosità professionali.

L’elemento di spicco emerso fin dalla prima giornata del modulo (1-4 dicembre), dedicato al tema dell’esercizio della funzione manageriale nella traiettoria di riforma della PA, è stata la grande varietà e ricchezza di profili ed esperienze presenti in aula: Dirigenti, Funzionari, Responsabili, Segretari Generali e Consulenti provenienti da Comuni, Regioni, Agenzie Pubbliche, Amministrazioni Centrali e Società Private, tutti accomunati da un unico interesse: il Settore Pubblico.

Le inflessioni e gli accenti nelle parole dei protagonisti hanno immediatamente reso conto della provenienza degli stessi: dalla Lombardia alla Sicilia, l’Italia, con i suoi territori, le sue istituzioni e le sue persone, è quasi completamente rappresentata nell’aula EMMAP.

Il proverbiale “ghiaccio” è stato rotto con un “giro di tavolo” originale, nel quale il team di coordinamento di EMMAP, composto dal Direttore del programma Giovanni Fosti e da Ivano Bongiovanni, Laura Macciò e Raffaella Saporito, ha chiesto ai partecipanti di esprimere con una parola cosa si aspettassero da EMMAP: “Evoluzione”, “Chiarezza” e “Cambiamento” sono state le tre espressioni più ricorrenti, a testimonianza dell’esigenza, diffusa in tutta la Pubblica Amministrazione italiana in un momento critico della sua storia, di innovare il proprio modo di rispondere alle attuali istanze della società, facendo “luce” sulle zone d’ombra ed evolvendo la propria mission.
Ai temi della strategia e della corporate governance in ambito pubblico è stato poi dedicato il secondo modulo, tenutosi dal 16 al 19 febbraio: alla domanda “Quanta pianificazione occorre nella PA?” i docenti della SDA Bocconi hanno cercato di rispondere, portando in aula punti di vista diversi e intervenendo su temi quali la pianificazione strategica, l’assetto di governance degli enti pubblici e lo strategic project management. Alcune risposte sono state ricercate nel confronto con best practices internazionali (il piano strategico della città di Londra), altre nell’analisi di famosi insuccessi su scala planetaria (il caso Enron), ma tutte sono state riferite all’esperienza personale dei singoli partecipanti.

Il prossimo appuntamento con EMMAP sarà dal 18 al 21 maggio, quando all’ordine del giorno ci saranno le questioni legate alla gestione e allo sviluppo delle persone: la dimensione interna dell’ente pubblico è solo un problema di ingegneria organizzativa?

Teatro di questo nuovo capitolo? Le aule di Via Bocconi 8, naturalmente.

Politici e dirigenti: l’esperienza insegna a... collaborare.
Da una ricerca della SDA Bocconi emerge un quadro di condivisione delle attività tra politici e dirigenti, al contrario del luogo comune.

WHITE PAPERS OCAP in uscita a maggio 2010
Vi segnaliamo l’uscita in libreria dei nuovi White Papers OCAP (Osservatorio sul Cambiamento delle Amministrazioni Pubbliche), prevista per il mese di maggio 2010 con i seguenti titoli:

• Rapporto sui Parlamentari Italiani
• Da Eurocrati a manager? La burocrazia europea tra processi di managerializzazione e funzioni istituzionali

OCAP è nato nel 2006 all'interno dell'Area Public Management e Policy della Scuola di Direzione Aziendale dell'Università Bocconi. OCAP vuole essere un think tank di ricercatori ed intellettuali impegnati nello studio dei processi di riforma e rinnovamento della pubblica amministrazione italiana ed internazionale.

OCAP promuove studi multidisciplinari e ricerche comparate sulla pubblica amministrazione italiana, sulle public utilities e sul management delle istituzioni internazionali.

OCAP è pensato non solo come luogo di ricerca scientifica e studio sull'evoluzione delle amministrazioni pubbliche, ma anche come punto di riferimento per il confronto e il dibattito fra manager pubblici, policy maker e mondo accademico sulle possibilità e modalità di miglioramento del settore pubblico.

ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE E CAMBIAMENTO: ESPERIENZE A CONFRONTO
Giovanni Fosti, Direttore EMMAP e EMMEL
Come si gestisce il cambiamento nelle organizzazioni pubbliche? E’ questo il tema del prossimo modulo di EMMEL (ultima edizione, sostituito da dicembre 2009 dal nuovo programma EMMAP). Nel progettarlo, ci siamo ispirati alle domande che ci rivolgono spesso i dirigenti nei nostri corsi: “Quali sono gli spazi di cambiamento che ho davvero a disposizione? Come si sostengono cambiamenti reali, non solo apparenti? La mia organizzazione è pronta per sostenere processi evolutivi significativi? E’ possibile tradurre nell’organizzazione le suggestioni, le logiche e gli strumenti che discutiamo in aula?”
La risposta è: sì, il cambiamento è possibile, abbiamo le prove! I riscontri fattuali sono nelle storie professionali di alcuni diplomati, che vi vorrei raccontare brevemente.

1 > In un comune metropolitano, un collega si è trovato ad affrontare un grave ritardo, accumulato nel corso degli anni, nell’evasione delle pratiche relative all’erogazione delle indennità di accompagnamento. Per risolvere il problema, la strategia è stata: 1. Partire dai dati e dalla loro analisi (non si impostano i cambiamenti sulle ‘impressioni’); 2. costruire un’alleanza con gli interlocutori politici (la soluzione del problema doveva diventare una priorità anche della politica); 3. ascoltare le persone e analizzare con loro i processi organizzativi (si cambia insieme, e “il diavolo è nei dettagli”).
L’analisi dei dati, l’ascolto delle persone e l’alleanza con il sistema politico hanno permesso di porre il tema come priorità, negoziare modalità di lavoro condivise, modificare i processi organizzativi e ridurre i tempi a un terzo, evadendo le pratiche che si erano accumulate nel corso degli anni.

2 > In un contesto molto diverso, il direttore di un consorzio che aggrega gli enti del territorio ha avuto il mandato di gestire un percorso di qualificazione professionale per l’assunzione di un ruolo di responsabilità, a cui fino ad allora si accedeva per soli titoli.
Ha avuto il coraggio di progettare un corso “vero”, sia per articolazione dei contenuti e durata, sia per selettività. Si è preso carico degli inevitabili conflitti che sono conseguiti, costruendo pazientemente alleanze con gli attori del territorio e con interlocutori esterni in grado di apportare elementi di qualità e di innovazione al progetto.
Ho seguito personalmente la costruzione e la realizzazione del percorso, ma soprattutto ho avuto il privilegio di essere presente nel momento conclusivo, e ascoltare i partecipanti descrivere come il percorso formativo abbia sostenuto l’esercizio del ruolo manageriale pubblico: l’impatto concreto lo hanno sperimentato sulle modalità con cui hanno affrontato problemi rimasti sul loro tavolo da tempo, grazie agli strumenti e all’impostazione metodologica acquisita con il corso; non c’è da meravigliarsi se, in quel territorio, il sistema politico ha approvato un nuovo regolamento di accesso ai ruoli dirigenziali, che alza l’asticella delle competenze necessarie per assumere funzioni di responsabilità nel sistema pubblico locale.
Un semplice percorso formativo di abilitazione, governato con attenzione, cura e lungimiranza, in grado di creare valore per i partecipanti, ha avuto anche un esito più ampio: la qualificazione della classe dirigente pubblica è entrata come priorità nell’agenda politica del territorio.

3 > In un ente di dimensioni medio-grandi del centro Italia, un diplomato della prima edizione del master EMMEL, diventato direttore generale, ha investito sulla qualificazione professionale di un gruppo ristretto di dirigenti, per i primi anni, e di un numero più ampio di persone, negli anni successivi. Quando ha proposto, all’interno dell’ente, un premio per i progetti di innovazione, evocando l’idea della “rivoluzione copernicana”, ha trovato un’adesione ampia, che ha generato un diffuso coinvolgimento del personale e un alto livello di identificazione organizzativa. Alcune delle idee proposte hanno una dimensione progettuale di valore e saranno applicate all’interno dell’ente, che ha trovato nelle competenze delle persone che vi operano una leva di cambiamento.

Queste iniziative hanno un tratto fondamentale in comune, che credo debba caratterizzare la progettualità nei sistemi pubblici: non si caratterizzano per le dichiarazioni di principio ex ante, ma per la qualità dei risultati, che è frutto di tenacia, determinazione, coraggio e creatività.

Non ho voluto entrare nei dettagli dei progetti, ma spero che Angelo, Antonio e Patrick si riconoscano nella descrizione che ho fatto delle loro iniziative, e colgo l’occasione per ringraziarli, come sono grato a tutti i nostri partecipanti e diplomati che portano valore nelle amministrazioni pubbliche in cui lavorano. Siamo fieri di aver intercettato il loro percorso di sviluppo professionale e ci auguriamo di aver dato loro un contributo non solo in termini di strumenti, ma soprattutto in termini di approccio ai problemi, alle organizzazioni e alla possibilità di assumere da protagonisti l’esercizio di un ruolo che può creare valore e fare la differenza per il sistema pubblico.

La comunità professionale che fa riferimento al Master EMMAP è composita: ne fanno parte i diplomati del nostro Master in Management Pubblico (MMP), del nostro Executive Master in Management degli Enti Locali (EMMEL), i partecipanti dell’Executive Master in Management delle Amministrazioni Pubbliche (EMMAP), che dei primi due costituisce l’evoluzione: le tre storie che ho brevemente citato sono solo alcune tra le tante vitali che ho raccolto tra i diplomati e vorrei cogliere l’opportunità di questa newsletter per augurare a tutti coloro che fanno parte della nostra comunità professionale di creare valore per le proprie organizzazioni e qualità per la propria vita professionale.